提到洋快餐，我們通常都會(huì)想到麥當(dāng)勞、肯德基還有必勝客等等，這些洋快餐可以說(shuō)是席卷了中國(guó)所有的一線、二線城市，街頭巷尾、大小商場(chǎng)無(wú)處不見(jiàn)他們的蹤跡。

而專(zhuān)門(mén)制作和兜售三明治的賽百味Subway相信大家也都是耳熟能詳?shù)摹Ｒ恢币詠?lái)，賽百味餐廳也是非常地火熱，甚至一度超過(guò)麥當(dāng)勞，成為快餐結(jié)的巨無(wú)霸。

可就在去年五月，賽百味宣布，2015年已經(jīng)是它們連續(xù)第二年的大型虧損了。這家以店多為豪的快餐巨頭，卻在去年慘敗，新開(kāi)了911家店，卻關(guān)了877家，幾乎沒(méi)有任何盈利。

那么，賽百味餐廳到底經(jīng)歷了什么呢？是什么原因造成他們這樣的“人間慘劇”呢？下面投資哥帶你去一探究竟吧！

 

賽百味——最?lèi)?ài)開(kāi)分店的洋快餐店

弗雷德·德盧卡是“SUBWAY”三明治和沙拉店的創(chuàng)始人之一，當(dāng)時(shí)他還是一名17歲的高中畢業(yè)生。高中畢業(yè)的他并沒(méi)有什么錢(qián)，在這時(shí)，給他提供第一桶金的巴克博士出現(xiàn)了。賽百味的創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡

這個(gè)博士曾在緬因州老家見(jiàn)過(guò)一家生意興旺的三明治倉(cāng)品店，他覺(jué)得這種生意可以為這個(gè)熱情洋溢的學(xué)生打下創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。1965年8月，弗雷德向巴克博士借了1,000美元，在康涅狄格州的布里波特辦起了第一家小店，出售新鮮的三明治。

第一家店的火熱程度完全超出了創(chuàng)始人的想象，于是，弗雷德很快打算開(kāi)出第二家分店。直到2007年，賽百味已經(jīng)成為全球第三大速食餐廳，僅次于百勝（34,000間分店）和麥當(dāng)勞（31,000間分店）。

而在四年后，也就是2011年3月，其已經(jīng)超越百勝及麥當(dāng)勞，成為全球最多分店的快餐店，有34,218間。賽百味這家主要兜賣(mài)三明治和沙拉的快餐店成為世界上擴(kuò)張最快及最大單一品牌連鎖店。

和任何一個(gè)快餐品牌相比，賽百味的擴(kuò)張速度和店面數(shù)量都是無(wú)與倫比的。初期的迅速擴(kuò)張確實(shí)促使其在快餐界市場(chǎng)上占據(jù)了極大的優(yōu)勢(shì)，但在后期由于其產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新等種種原因，賽百味便開(kāi)始走上了下坡路。

 

慘烈關(guān)店數(shù)百家，竟是因?yàn)檫@幾個(gè)原因！

這兩年，賽百味餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況都出現(xiàn)了極其嚴(yán)重的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2014年，賽百味在美國(guó)的銷(xiāo)售額減少3%，約為4億美元，比全美排名前25的連錯(cuò)餐廳中任意一家都嚴(yán)重，其排名也在7年來(lái)首次跌倒第三。2012——2015年賽百味的銷(xiāo)售情況

2015年其收入減少了4.3%，連續(xù)第二年下滑。一直以開(kāi)店速度著稱(chēng)的賽百味，2015年一共新開(kāi)了911家店，但卻關(guān)閉了877家，僅凈增34家，盈利也非常地微薄。

到底是什么原因是一向所向無(wú)敵的賽百味從此陷入困境了呢？

忽視消費(fèi)觀念的變化，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新一直以來(lái)，賽百味都是以“新鮮”和“健康”這兩個(gè)噱頭來(lái)標(biāo)榜自己的，而且它也陷入了這種固定思維之中。賽百味從來(lái)沒(méi)有意識(shí)到隨著時(shí)代的發(fā)展變化，人們的消費(fèi)觀念早就發(fā)生了變化，“新鮮”和“健康”不再是最重要的標(biāo)榜和產(chǎn)品特質(zhì)。

因此，賽百味一直號(hào)召和宣傳的“吃的新鮮”已然無(wú)法動(dòng)搖消費(fèi)者對(duì)于其它連鎖餐廳強(qiáng)調(diào)多樣、美味的配料的向往了，曾經(jīng)大受顧客歡迎的“潛水艇三明治”也慢慢失去其獨(dú)特的吸引力。

賽百味的健康其實(shí)也是一種偽健康，現(xiàn)在對(duì)健康的定義和對(duì)餐飲的需求都在急速改變著。賽百味說(shuō)自己低卡，但現(xiàn)在對(duì)于什么是健康，早已不以卡路里的指標(biāo)高低為標(biāo)準(zhǔn)。健康意味著本土食材、有機(jī)食材、非轉(zhuǎn)基因食材還有異域的元素和現(xiàn)場(chǎng)加工的新鮮感覺(jué)，賽百味攤在眼前的食材們更像是無(wú)聊的學(xué)生食堂。

而且現(xiàn)在的顧客口味愈來(lái)愈刁鉆，越來(lái)越注重餐廳的“獨(dú)特”和“好吃”。在這種情況下，美國(guó)三明治界的新生力量——Jersey Mike’s，Jimmy John’s，F(xiàn)irehouse等做到了提供現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、價(jià)格和品質(zhì)更高的三明治，很快完爆了賽百味。

像Jersey Mike’s的全年店均銷(xiāo)售額已經(jīng)可以達(dá)到67萬(wàn)美元，Jimmy John’s則是90萬(wàn)，而賽百味在店鋪面積是這些新品牌十倍的前提下，銷(xiāo)售額甚至不到50萬(wàn)。

因此我們可以看到，忽視消費(fèi)觀念的變化和缺乏創(chuàng)新的產(chǎn)品直接促使了賽百味銷(xiāo)量的急劇下降。

開(kāi)店成癮扔不清醒的賽百味前面我們就可以看到，在擴(kuò)張速度和數(shù)量上，賽百味是快餐界里任何餐廳都無(wú)法比較的。

賽百味的創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡在生前就一直崇尚“大干快上”的宗旨，在當(dāng)年借錢(qián)開(kāi)了第一家門(mén)店之后，他就說(shuō)想再多開(kāi)32家連鎖；而等開(kāi)到200多家了，他還不滿(mǎn)足，說(shuō)開(kāi)5000家也是小case；一直到2010年，賽百味的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了麥當(dāng)勞，他卻說(shuō)：“一家真正的大型快餐公司怎么著也應(yīng)該具備開(kāi)到10萬(wàn)家店的能力。”弗雷德·德盧卡單純地認(rèn)為只要擴(kuò)張地足夠快、只要覆蓋地面積足夠廣，那么賽百味一定能夠很快普及所有的消費(fèi)市場(chǎng)、到達(dá)最大的消費(fèi)人群。可是，在這一點(diǎn)上，他錯(cuò)了。

極低的連鎖店加入門(mén)檻，帶來(lái)的直接問(wèn)題就是對(duì)加盟店的培訓(xùn)力度和管理者素質(zhì)相對(duì)參差不齊。另外，賽百味在地理位置上雖然確實(shí)實(shí)現(xiàn)了全覆蓋，但卻并沒(méi)有從產(chǎn)品上真正贏得消費(fèi)者的心。產(chǎn)品的“質(zhì)”做得不到位，消費(fèi)者照樣不會(huì)為你買(mǎi)單。長(zhǎng)久以往，你投入開(kāi)店的錢(qián)越來(lái)越多，但能夠獲利的卻越來(lái)越少，這也直接促使了店的倒閉和虧損。

反應(yīng)呆滯——過(guò)遲進(jìn)入數(shù)字時(shí)代很早之前，肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等快餐早已推出了線上線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)和售賣(mài)，而賽百味在這點(diǎn)上確實(shí)異常地遲緩，直到2016年6月，賽百味才想起來(lái)，原來(lái)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字時(shí)代。

之后，他們才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門(mén)。這個(gè)150人的部門(mén)會(huì)集中關(guān)注移動(dòng)端app、外送服務(wù)等別家公司都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前方的領(lǐng)域。而賽百味的訂餐APP也是在去年才得以上線，整整比其他快餐店慢了一個(gè)時(shí)代。

過(guò)遲進(jìn)入數(shù)字時(shí)代意味著，賽百味的大批潛在顧客早已被線上銷(xiāo)售極其成熟的麥當(dāng)勞和肯德基給搶走了。這個(gè)時(shí)候再進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，顯然已經(jīng)太遲了。

由此可見(jiàn)，賽百味的衰敗并不是一天兩天造成的，“金字塔不是一天造成的”，一家店從興盛到毀滅也是從細(xì)節(jié)中一點(diǎn)點(diǎn)走上下坡路的。因此，許多大公司一定要時(shí)刻警惕產(chǎn)品的革新?lián)Q代以及公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)理念的隨機(jī)應(yīng)變，不然很有可能，你的公司即將成為下一個(gè)賽百味！

 

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