他出生時環境優越，卻經歷過貧寒；他有一份理想的工作，卻毅然選擇創業。

在痛苦、失望、斗爭中掙扎的他找到接班人后并沒有選擇頤享天年，而是做起投資。

當聯想處在危難之際時，他重振旗鼓，度過難關后又默默隱退，這就是柳傳志。

一

1944年，柳傳志出生在上海。父親柳谷書是金融家，曾在中國人民銀行、黑龍江省銀行國外部、中僑委三司一科、中國國際貿促會等擔任要職，是中國開放以后最早放眼國際的先行者，母親是非常典型的大家閨秀。

中學畢業后，柳傳志充滿信心地報考空校。經過一輪又一輪的考核，成為全校唯一的入選者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布為不合格。

1961年，他又考上了西安軍事電訊工程學院。在學校里，他積極入黨，可是不管怎么申請都入不進去。

1970年，他被分配到了中國科學院計算所。但他對此毫無興趣。“當年進入該所，完全是為了找到一個機會攜妻女回到父母身邊”。

在70年代，中科院各種名目的研究所層出不窮，已達到123個之多，而所開展的各項研究卻似乎離國際水平越來越遠。

來自軍事部門的研究計劃停止后，再也沒有任何資金從上面撥下來了。柳傳志個人的日子過得也非常清貧，雖然當上了干部，卻只能住在類似自行車棚的房子里。

1984年，中國科學院計算技術研究所新技術發展公司誕生在一間20平方米的傳達室，由柳傳志與其他10名計算所員工共同創辦。

當時的柳傳志已經四十歲，那時他的夢想是，“做一家年值200萬元的大公司”。

1985年，I型聯想式漢卡誕生，使用漢卡可以有效的提高計算機的速度，盡可能的減少占用計算機內存空間（在聯想式漢卡的10年壽命期中，總共銷售出16萬套，利稅上億元）。

在公司創辦的前幾個月，由于找不到一個項目，他先是在計算所的大門旁邊擺攤兜售電子表和旱冰鞋，后又批發過運動褲衩和電冰箱。

有一次，他聽說江西有個女人手上有大批的彩電，只要購進一倒手每臺可賺上1000元，便急忙派人匯款，誰知竟是一個騙局，計算所撥的20萬元開辦費，一下子就被騙走了14萬元。那付候，他的工資只有一百多元。

二

1985年，中科院購買了500臺IBM計算機，從而為聯想帶來70萬元的服務費，這家公司賺到了第一筆錢。

柳傳志借此機會與IBM中國代表處搭線，成為后者在中國的主要代理公司。

為IBM做銷售代理也成為日后聯想最重要的利潤來源，同時為其收購IBM的PC事業部打下了基礎。

在聯想發展歷程中，柳傳志一直很注意培養提拔年輕人，但第一個進入他視野的接班候選人并非楊元慶，而是現今融創中國的孫宏斌。

1989年，孫宏斌還是剛加入聯想的新人，因為在鋪設銷售網絡上表現搶眼而引起柳傳志的重視。他調走對孫不滿的老將，將孫安排在要害部門上。

但孫日益膨脹，在雙方矛盾激化無法調和時，柳傳志親手將昔日愛徒送入監獄。

出獄前的孫宏斌曾請柳傳志吃飯，向他道歉。1994年，當孫宏斌創辦的順馳想獲得更快的發展時，柳傳志等同意借出了50萬元。

其實在孫宏斌入獄之后，柳傳志仍在積極尋找合適的接班人培養，楊元慶進入了他的視線。

90年代初的一個夏天，柳傳志讓楊元慶去參加夏威夷的一個大會，“最近事情特別多，如果實在忙不過來，能不能換具體管業務的楊一兵去？”楊元慶回答說。

正是這一刻讓柳傳志大有感慨，“他的口氣特別自然，漫不經心的，絕沒有給你一個感覺，好像他有多高的風格。這個電話給我很深的印象”。

1994年，柳傳志對楊元慶說，“我希望你能來負責新成立的微機事業部。”后來的楊元慶成為聯想集團決策層核心成員，帶領聯想電腦以超出130%的銷售速度增長，1997年奪得中國市場PC銷量第一。

2001年，在聯想誓師大會上，楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO。當大家都以為柳傳志將退休時，聯想投資在一個月后宣告正式運營。

三

聯想從過去單一的IT產業向綜合投資發展，柳傳志也漂亮地完成了從一個實業家向一個長袖善舞投資家的轉變。

聯想投資啟動多元化戰略，涉及的領域涵蓋了IT、金融服務、現代服務、農業食品、房地產、化工與能源六大板塊。

2004年，聯想集團宜布以17.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業務。《華爾街日報》將之稱作“中國公司進行全球并購以及融入全球市場的一座里程碑”。

這一蛇吞象式的跨國并購讓聯想一舉躋身世界500強，要知道，20年前柳傳志懷揣中科院20萬元創辦聯想公司時，他的愿望是做IBM代理商。

“并購IMB成功了，如果不成功，公司就沒了。”柳傳志頂住股東全票反對的壓力，一手操控了這場并購。

2008年，經濟危機席卷全球，聯想業績出現大幅度滑坡。次年第一季度虧損超2億美元。

2009年，在經歷了一天半的董事會討論后，在紐約沃爾道夫-阿斯托里亞飯店18層會議室，楊元慶用流利的英文宣布自己將辭去董事長職務，改任CEO一職，原CEO阿梅里奧辭任；而空出來的董事長職務，則由已逐漸淡出的創始人柳傳志擔任。

正是在聯想集團遭遇最差業績的艱難階段，65歲的柳傳志再次出山，接過了董事局主席的權杖。同年，聯想扭虧為盈。

2009年，國科控股公開掛牌，以27.55億的價格，將聯想控股有限公司29%的股份轉讓給中國泛海控股集團有限公司。

轉讓后的股權結構為：國科控股持股36%，聯想控股有限公司職工持股會持股30%，中國泛海控股有限公司持股29%。

在媒體渲染的“國進民退”的大浪潮中，柳傳志再次出山所做的這個舉措，堪稱逆勢而為。而財經作家吳曉波也將之稱為“柳傳志式的智慧和悲愴”。

2009-2011年，聯想利潤增長超過了110%，在PC行業的排名從老四上升到老二。同年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長，同時開始領導聯想控股。而楊元慶用貨款的方式買了8億股聯想股票，真正成為聯想第二大股東。

2015年，聯想集團母公司聯想控股啟動香港上市。

在30多年的時間里，柳傳志不僅用自己的理念帶出了一支優秀的團隊，還培養了一批年輕的企業家。

他提出的，“九種人具有領導氣質，十種人不適合做管理者”，對于創業公司在選拔、任用干部方面應有所啟示。

九種人具有領導氣質

1.能帶兵打硬仗和勝仗的人

企業在初創和成長階段，孱弱得如同嬰兒一般，走起路來時常要半步跌。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無數次競爭中始終保持領先地位。管理者應該要有軍人的氣質和作風，還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。

在企業內部發揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉變為學習型團隊，及時總結經驗和教訓，揚長避短，不斷修正戰略、強化執行力，以求得企業在核心業務上的“登峰造極”。

2.能慧眼識人和培育人的人

企業搭建有合作精神、有戰斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要，團隊中每個成員的素質也非常重要。管理者是企業的表率，企業選人一要看人品，二要看專業才能。搭建好企業內的經營管理班子，選好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業的根本！

在日常經營中，企業擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛。企業發展需要人才，“能夠經營好人才的企業最終是大贏家”。聯想需要各種各樣的人才，但主要是三類人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

戰略型人才的養成，先要做“鞋墊”做好基礎工作，再做“西裝”走專業化、國際化路線。培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起，鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。

3.懂得運用斯巴達克方陣的人

斯巴達克方陣是一個戰術陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一手持大圓盾，一手持長矛，作戰的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形，前排士兵一起將長矛放平，后排將長矛架在前排肩膀上，構成一面矛墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。斯巴達克方陣注重進攻，只要占據有利地形，就能達到“一夫當關，萬夫莫開”的效果。打造斯巴達克方陣，就要一層一層落實，激勵和帶動員工執行公司戰略，先局部帶動，再整體聯動。

打造斯巴達克方陣，除了內部帶動之外，還可以引入“空降兵”，以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合。空降兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業背景。沒有他們的到來，聯想是做不了大事的，是不可能實現愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就會壞了大事，甚至會功虧一簣。

4.帶領團隊學習成長的人

企業的學習是團隊的學習，團隊在認識與實踐過程中獲取經驗和知識，掌握經濟發展和管理規律，以實現自我超越，在競爭中領跑對手。一流的人才都是善于總結的。企業里的人才要注意學習、善于總結，企業團隊應堅持持續的創新性的學習。

5.能舍小家為大家的人

聯想發展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業”以保基業長青，這是企業家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業，就是說對企業的所有權進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，利用股權收益、空間和舞臺激發團隊的積極性。聯想要辦一個長久的公司，在我卸任以后依然能發展得很好，讓沒有家族的企業像家族企業一樣的血脈傳承。

如果把權力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力干嗎？所以要從思想上、從權力上、從物質利益的角度及精神激勵的角度，都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業才能承續，我也才能按照我自己預定的方式去生活。為什么不要“家族”？因為家族企業中的家族力量竭力維護現狀、盲從宗長權威、個人崇拜泛濫成災等，都會妨礙企業人才的發展。企業是要有主人的，但在聯想我們不會讓家族存在。

聯想打造成沒有家族的家族企業，就要讓核心團隊成員通過股權分配獲得更多利益，再通過授權，充分發揮他們的學習能力和創造力，給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺，讓團隊成員獲得全方位的尊重和滿足。

6.追求共同利益和遠大目標的人

要走到河對岸去是企業的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。聯想需要有遠大發展目標的人，需要有重視和追求企業團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發，員工和骨干們干起來一定很舒服。

人在所有智慧要素中，應當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容的心態，做事不一定要有固定的模式，只要合理就行。

追求遠大理想和目標要立足于滿足共同的愿望和利益，而不是追求屬于自己的利益和目標，并因此激勵自己和聯想員工為實現共同的利益而奮斗。聯想每一層級的管理者，都要從內心里為團隊成員帶來財富和希望，給聯想員工帶來更多的實惠。事先定好的員工的年終獎金是不能少的，這是一個企業誠信問題，不能失信于員工。

7.能調動和挖掘各方積極性的人

凡成大事者，必須調動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面的力量，發揮和發掘他人的長處。優秀的企業管理者不是僅僅突出自己，也不是單純地依賴他人，而是注重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。

企業要注重各方面領軍人物和接班人的培養。聯想自從有了第一個管理人才李勤，管理就上了臺階；自從有了第一個技術人才倪光南，聯想在技術領域就有了新突破。發展早期吸引和培養的一大批的年輕人，像楊元慶、郭為、朱立南等現已成為實際的接班人。

8.能建立廣泛人際關系的人

不論是在企業，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關系，是走向成功的一個非常關鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業內外關系的人，能夠調動方方面面的力量來為企業服務的人，首先就有了成為企業領軍人物的先決條件。在建立人際關系方面他絕不為了眼前的一時之利，而是著眼于長遠，著眼于共同的發展和利益。

沒有良好的外部環境，要想成就一番事業是很難的，甚至是不可能的。良好的人際關系為聯想的經營與發展創造了良好的外部環境，正是這種良好的外部環境才使得聯想在多次面臨危機的情況下能夠轉危為安。

9.能適應并采取現實策略的人

企業管理者要認識和適應現實的環境，不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自己。在處理企業危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。管理者的妥協和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰的，需要采取強硬的手段來進行捍衛。

一個管理者是否優秀主要看三點：一是能夠站得高，看得遠，能夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；二是能夠挖掘和發揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調動大家的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能夠適應現實的需要，既能堅持原則，又能采取靈活的方法，以保證目標實現。

十種人不適合做管理者

1.把個人利益時時放在第一位的人。這種人不會給企業營造“公平、公正、公開”的平臺，會制造團隊矛盾，不適合做管理者。

2.心胸狹窄之人。下屬不經意得罪他，他就想辦法找機會報復或者把別人掃地出門。

3.喜歡在企業內部拉幫結派之人。喜歡搞自己的小團隊，這樣會嚴重影響大團隊的凝聚力、和諧，不適合做管理者。

4.喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正，而是想方設法隱瞞事實的真相，甚至要下屬與自己同流合污或者想方設法不讓上司、下屬知道自己犯的錯誤，有的甚至要下屬幫自己承擔責任。

5.表里不一的人。從表面看是好人，素質很高，尤其是在上級的眼里，非常會裝，其他部門的人與他接觸少，也是一味的裝，但是在小團隊中他的下屬敢怒而不敢言，只要把事件說到老板那兒，憑著老板對他的信任，到最后千錯萬錯，都是別人的錯。

6.做事沒計劃的人。想到哪做到哪，做任何事情都比別人慢半拍，嚴重影響企業的效益。

7.做事不講原則，隨意性很強的人。今天讓下屬們這樣做，明天讓下屬們那樣做，做錯事都是下屬們的責任。

8.喜歡攬權，又不落實工作，不解決問題的人。有些企業的所謂功臣，平時不上進，不學習，權力一大堆，但不拿來開展工作，而是拿來顯威望，嚴重阻礙企業的發展。

9.做事喜歡情緒化之人。心情好時做事做得非常好，心情不好時什么事都不做，只知道向下屬發脾氣。

10.不尊重科學、不愛學習、不喜歡接受新的事物，因為自己的愚昧，而影響工作的人。

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