為什么總是他？

投出阿里、騰訊、網(wǎng)易，如果是趕上了互聯(lián)網(wǎng)時代的一波紅利期，那么投出餓了么、滴滴、ofo這樣的公司，絕離不開投資人的判斷能力。

金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎投出的項目，風(fēng)格都異常明顯，用他自己的話來說，“首先市場規(guī)模大，第二可復(fù)制，可非線性的高度復(fù)制，第三個可防御”。

在朱嘯虎看來，大多數(shù)投資人投出項目后也會復(fù)盤，同時思考這樣一個問題，早期受VC追捧的項目，融資非常容易的項目，為什么反而不容易跑出來？

他發(fā)現(xiàn)，除了心態(tài)的因素之外，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的公司，往往是這6個方面出了問題。

一、融資過于容易

融資太容易的往往意味著商業(yè)模式也是非常簡單易懂的，無論是操作難度還是復(fù)制難度。

大家都看得懂的商業(yè)模式在很多情況下，都是簡單的把線下的模式照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，而不是充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢來顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的模式時，是毫無還手之力的。

所以我也希望你能夠去思考：創(chuàng)業(yè)的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來？

反之，我發(fā)現(xiàn)那些真正有潛質(zhì)的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數(shù)人看不出門路。

比如說去哪兒，CC（莊辰超）真的是找遍了市面上的所有投資機(jī)構(gòu)，可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。沒有人投他，我們是他唯一的一個 TS。

比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什么滴滴從出租車開始？滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。

再比如說唐巖（陌陌CEO）出來融資的時候，幾乎所有的投資人（包括本人）還都在回味51.com在做到1億用戶后，被QQ在半年內(nèi)滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎？

當(dāng)然，除了這個最重要的因素，拿錢的容易與否，也會影響到創(chuàng)業(yè)者下一步的行動，并決定成敗。拿錢太容易讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生的一個誤區(qū)就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

中國互聯(lián)網(wǎng)過去 15 年，任何一家成功的企業(yè)，A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什么這些公司能夠成功呢？因為他們經(jīng)歷過融資的困難，他們知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹(jǐn)慎。

這些創(chuàng)業(yè)者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補(bǔ)貼客戶。因為他們知道，如果一開始讓大批的用戶失望了，再把他們招回來，成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小范圍內(nèi)去實驗自己的產(chǎn)品，先導(dǎo)入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎么樣的，然后再去逐漸放大。

所以當(dāng)我們復(fù)盤這些案例的時候，發(fā)現(xiàn)他們早期往往依靠很強(qiáng)口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補(bǔ)貼換來的，任何一個需要去補(bǔ)貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

投資人肯定不喜歡創(chuàng)業(yè)者拿自己的機(jī)構(gòu)的錢去補(bǔ)貼用戶，這是沒道理的。滴滴、餓了么，C輪之前都未進(jìn)行過大規(guī)模的補(bǔ)貼。當(dāng)然，我們只喜歡用一種補(bǔ)貼：這種補(bǔ)貼不是用來獲客，而是用來清場的。當(dāng)初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例，靠資金優(yōu)勢來擠壓市場，用補(bǔ)償去清場。

二、切口過大或過小

剛才講到當(dāng)初這些人為什么融資很難？還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導(dǎo)致很多投資人看不懂，覺得做不大。然而過去15年中國成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的切入點實際上都很小，去哪兒就是搜索最便宜的機(jī)票，滴滴就是打車。

正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。切入點很大的項目，要么是你找不到聚焦的點，要么就是肯定是巨頭機(jī)會。比如今天的人工智能，所有的巨頭都在投，那創(chuàng)業(yè)公司在里面能做什么事情？最終大多只能做toB的生意，做幾億美金，十幾二十億美金的公司，但是做到百億美金幾乎不可能。

但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，并能夠規(guī)劃出打通大市場的路徑。比如說滴滴最開始進(jìn)入出租車這個行業(yè)，出租車司機(jī)每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，但通過這些鋪墊，他們從專車上賺錢了。

此外，創(chuàng)業(yè)初期最好是做存量市場。千萬不要想去教育市場和用戶。任何小的公司，都沒有精力、沒有資歷去教育別人，今天的餓了么有很多外賣品牌是自己的，但一開始的時候，他們也是借助線下小的飯店這個傳統(tǒng)行業(yè)存量市場，站在巨人的肩膀以后，知道把用戶圈住以后才開始做增量市場。

當(dāng)然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹(jǐn)慎的。比如，武漢的小時光是做母嬰的，產(chǎn)品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以后還有24%左右，但是市場太細(xì)分了，我們沒有投。

三、增長快、留存差

講到這可能有人會說，用戶留存率24%并不是個驚艷的數(shù)字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。六個月以后的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。這個標(biāo)準(zhǔn)看著很簡單，但很多公司六個月以后10%就不錯了，如果達(dá)到20%就非常牛。

大部分的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶（非直接補(bǔ)貼），但是我們最關(guān)心的最重要的指標(biāo)不是增長，而是長期留存，就是你們買來用戶能不能留下。我們?yōu)槭裁粗v六個月？因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以后基本上比較平穩(wěn)。

當(dāng)然極其個別的APP有翹尾效應(yīng)，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以后，比如說司機(jī)多了，用戶體驗更好了以后，用戶留存會回來一些。有翹尾效應(yīng)的APP基本能達(dá)到百億美金的市場。

對留存的重視也影響了我見創(chuàng)業(yè)者的策略。見到80%的創(chuàng)業(yè)者，我都會問留存數(shù)據(jù)是多少，如果他說：我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個CEO了。對于CEO來說，你每天進(jìn)辦公室應(yīng)該看的是用戶留存數(shù)據(jù)，而不是看用戶增長數(shù)據(jù)。

因為在留存數(shù)據(jù)的曲線里，你可以看到你的產(chǎn)品更新是否做對了，運(yùn)營策略是否做對了，用戶反饋到底是什么樣。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運(yùn)用到每次版本改善，每次運(yùn)營策略調(diào)整中。對于這樣的創(chuàng)業(yè)項目，一開始用戶留存低一點沒關(guān)系，如果能不斷提升的話，投資人也是愿意去投的。

四、看風(fēng)口、不看規(guī)律

當(dāng)然，很多人都說我愿意賭風(fēng)口，其實真正的風(fēng)口往往是規(guī)律。

現(xiàn)在大家一提到任何一個風(fēng)口期，往往拿以下數(shù)據(jù)作為衡量指標(biāo)：拿到A、B、C輪基本都是在12個月之內(nèi)。如果不是這樣的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)肯定不是在一個風(fēng)口上。因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優(yōu)勢上面。

但這只是表象，背后往往有行業(yè)發(fā)展的邏輯作為支撐，很重要的一個標(biāo)志就是：20%的滲透率。

中國互聯(lián)網(wǎng)BAT基本1999年2000年成立的，這是中國互聯(lián)網(wǎng)的元年。中國二線的互聯(lián)網(wǎng)公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什么05年06年有這么多誕生？也很簡單，05年左右中國的PC互聯(lián)網(wǎng)的滲透率到20%，任何一個市場用戶滲透率到20%以后就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。

移動互聯(lián)網(wǎng)一樣的，如果我們把蘋果第一代07年上市的作為移動互聯(lián)網(wǎng)元年，中國今天比較火的移動互聯(lián)網(wǎng)公司基本2011年2012年成立的，同樣2011年、2012年也是中國的移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率到達(dá)20%。

今天AR、VR也是一樣，現(xiàn)在你看身邊有多少朋友在用？科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當(dāng)中都很少人在用，1%不到。對VC來講，我們看到滲透率是到15%以后可以開始投，10%以上可以關(guān)注。對創(chuàng)業(yè)者來說至少到5%到10%創(chuàng)業(yè)才有機(jī)會。今天1%都沒到，這個時間點確實有點早。

當(dāng)然，我也勸創(chuàng)業(yè)者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數(shù)字，證明這個時間點是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成為先烈，而且，即使你熬到了風(fēng)口來了以后，這個風(fēng)口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風(fēng)口來的時候，但思維、DNA 已經(jīng)不適合那個風(fēng)口。

五、沒有完成每輪融資該做的事情

現(xiàn)在講創(chuàng)業(yè)者每輪融資該做什么的非常多，已經(jīng)成為一個共識了，但我發(fā)現(xiàn)還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

A輪要做的三件事：

（1）磨合團(tuán)隊，我們投資的時候，最好這個團(tuán)隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創(chuàng)業(yè)的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

（2）證明商業(yè)模式。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國和美國的創(chuàng)業(yè)幾乎同步，因此某個商業(yè)模式到底成不成立，都還尚未驗證過。所以，對于創(chuàng)業(yè)者來說，一定要知道自己在解決什么問題，給用戶提供什么價值，而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。

（3）控制好燒錢，最好三十到五十萬一個月，才有比較容易有冗余的時間。因為任何一個創(chuàng)業(yè)公司一下子找到正確商業(yè)模式都很難，百度曾同時嘗試過六個商業(yè)模式，第三個付費(fèi)搜索成功了，這還是比較幸運(yùn)的，對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者則需要更多的時間。

B輪要做的兩件事：

（1）驗證商業(yè)模式的可行性。投OFO的時候，因為校園是封閉市場，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，這是算得出來。但到了校外，這個商業(yè)模式就還要驗證。

（2）驗證商業(yè)模式的可復(fù)制性。比如，某個商業(yè)模式北京證明是可行的，那么當(dāng)它復(fù)制到三到五個城市，還是可行的嗎？尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認(rèn)行業(yè)第一、第二的地位。

C輪要做的兩件事：

（1）擴(kuò)張。再拿一筆大錢，擴(kuò)展20多個城市以上，所以創(chuàng)業(yè)一定要把握好這個節(jié)奏，當(dāng)然這是正常情況下的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。

我們有一個非常慘痛的教訓(xùn)，投百姓網(wǎng)，沒有投58，在全世界其他國家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。58融了很多錢，最后上市，還把趕集并購了。

（2）補(bǔ)短板。創(chuàng)業(yè)早期，你沒有資格補(bǔ)短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業(yè)想法，其實是上百個公司在搞。然后靠你的長板優(yōu)勢融資，再轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢，不斷地正象循環(huán)，到了C輪就像進(jìn)入半決賽，這時候才有資格補(bǔ)短板。

六、只顧進(jìn)攻，不懂防御

除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進(jìn)入壁壘，很容易被巨頭打死。

（1）首先講依賴度，對流量和現(xiàn)金的依賴性。如果你依賴于大的平臺獲取流量，集中度非常高的話，會非常難以防御的。怎么產(chǎn)生自有流量？靠內(nèi)容、靠社交媒體，這種流量才是值錢和安全的。

舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什么可以成功，就是因為自己可以成為流量入口，不需要依賴騰訊、百度。

（2）控制力，主要是指對客戶和服務(wù)的控制力。比如，家政服務(wù)類的App，但它對家政服務(wù)的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達(dá)成長期合作關(guān)系，然后他們和平臺就沒有關(guān)系了。

（3）戰(zhàn)場縱深。比如優(yōu)惠券和團(tuán)購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優(yōu)惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團(tuán)購切五到十個點。如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

（4）管理難度。在美團(tuán)和餓了么的競爭中，餓了么比美團(tuán)早三年做外賣，所以美團(tuán)一開始追不上餓了么。但是美團(tuán)的團(tuán)購業(yè)務(wù)覆蓋兩百多個城市，餓了么才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興根據(jù)這個差異，迅速把美團(tuán)外賣擴(kuò)張到這兩百個城市。而餓了么這個團(tuán)隊是大學(xué)生畢業(yè)創(chuàng)業(yè)的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。

當(dāng)然，中國的互聯(lián)網(wǎng)還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現(xiàn)在不進(jìn)的話，半年以后，這個市場就和餓了么沒什么關(guān)系了，所以張旭豪決定跟進(jìn)。而且，他也比較聰明，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，開發(fā)了非常強(qiáng)的營銷管理系統(tǒng)。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達(dá)到多少人，銷售活動怎么樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。靠移動辦公系統(tǒng)來管理幾千個培訓(xùn)、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防御。

所以希望大家在創(chuàng)業(yè)初期，一定要想清楚自己的這個點是否可防御，否則的話，你培育了市場，最后別人來收割，這是非常痛苦的事情。

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