作為新東方教育集團創始人、鴻泰基金聯合創始人，一直以來，俞敏洪的勵志演講激勵著很多人，他更是莘莘學子心中的“圓夢大師”，創業者心中的“創業導師”。今天，投資家網帶來俞敏洪對于創業的一些建議。

現在，創新創業是一個很火的話題，但創業是一個長期的過程，有兩類創業者我不太喜歡。

第一類，上來就說只要你給我投錢，我保證三年以后給你一個上市公司。

坦率地說，我投的是，創業者是否能為世界帶來的某種增值，而不是給我本人帶來的錢財。我要是為了個人享受，我就不用再去投資創業，因為還要承擔投資失敗的風險。我要的是參與你生命的燦爛，因為我的生命燦爛過了，再次燦爛肯定有困難。所以你不要告訴我可以為我帶來多少錢，帶來錢固然很好，但是我更希望你帶來別的東西。

第二類，聲稱想要快速做成事情的創業者。

我喜歡的是循序漸進，一點一滴去把事情做大的人，這和創新變革并不矛盾。事情是一點一點來的，你的生命一輩子只要把一件大事做好就夠了。一輩子做成100件大事，這樣的人我反正沒有遇到過。

創業是一個長期的過程，創業只有不斷的進步，沒有最后的成功。每一個成功的企業家，不管年齡多大，都依然在天天想著繼續創業，柳傳志、張瑞敏就是這樣。海爾的創業創新非常厲害，柳傳志把聯想電子送上市了，又把聯想控股送上市。馬云和馬化騰就更不用說了，他們既是競爭者又是合作者，推動了中國現代移動互聯網往大數據、云計算發展，但是他們每天都在想著第二天是不是會被競爭對手超越。

任何不以掙錢為目的的創業是耍流氓

作為年輕人，我覺得更加可以輕裝上陣，通過自己的事業走向更遠的未來，這非常重要。我認為創業者要考慮5個因素。

第一，不要偽創新、偽創業。現在的創業大環境有一定誤導性，而且很多所謂的移動互聯網的創新都是偽創新。這些“創新”實際上就是通過移動互聯網，把原有商業模式去中間化，搞流量，然后再找商業模式。

我雖然鼓勵大家去創業，但不鼓勵大家盲目創業。創業者必須積累一定的經驗以后再去創業。工作幾年之后，有了一定經驗和成熟的個性，與人相處會比較圓潤，對社會和想要創業的項目能相對透徹的了解，創業則會更加容易成功一些。

第二，不要過于急功近利。任何一個創業者要把一個小公司做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年的時間。但互聯網時代的到來，讓時間可以縮短，但是這并不意味著你的能力可以缺失，也并不意味著你可以越過創業的過程。

在這個過程中間，你的創業路徑、商業敏感性、客戶的忠誠度以及發現客戶的能力、團隊建設能力、公司結構治理能力和世界上的經濟資源，以及國內所有的資源接軌的能力，這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。

第三，要活下去、要有大市場。開始創業的時候，有兩個要素很重要，第一是眼前你做的商業模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你這個商業模式未來到底有怎樣的大市場等著你。

很多創業者喜歡談情懷。我是喜歡談情懷的人不錯，但想不通怎么掙錢就意味著你沒有商業頭腦，如果以這種狀態進入商業領域，遲早是要玩死的。

你一定要明白，情懷是基于商業模式能夠走通的前提之下才會出現，任何不以掙錢為目的的創業都是耍流氓。

第四，能持續發展下去。創業者首先要考慮的是，自己的商業模式怎么走，然后找到認可你商業模式的人，讓自己活下去。那么什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？

第一，老百姓實實在在的需求，這是最重要的。一定要深刻了解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。

第二，在創業的時候，要考慮所有的資源是不是能支持創業持續發展下去。創業中間有一段時間處于虧錢的狀態沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接。

第三，一定要把自己打造成獨一無二的有威望的創業者。創業者想要把創業項目做長久，一開始就要樹立創業者的絕對權威，公司一定要有明確的主導人。

在新東方我個性隨和，但是在團隊威望是非常高的，不聽我話的人請離開，否則沒法主導公司發展，也沒法對公司最后結局負責任。我跟團隊說的很簡單，你們誰敢給公司負最終的責任？如果最終責任必須我來負，那最終就是我說話算數。你必須有這種強勢，這樣公司才會長久。

另外，商業模式要獨樹一幟，不要跟風，差異競爭。

中國線上英語口語輔導是一個很大的市場，但如果那么多人去跟風，能不能取勝就成了問題。為什么不去尋找一個可能還沒有人做的，或者做的人比較少的，或者還沒有打開的，又或者現成的，可以顛覆的商業模式來做？

舉個例子，新東方用了三年的時間才打拼成中國最大的外語教育培訓機構，這是我們打法差異化的結果。對手天天推廣告，而我天天辦講座；對方做宣講會，我給學生上課。高科技發展下，不同差異化的競爭越來越復雜，創業者要靜下心來想一下，怎么用最省錢的方法把客戶挖過來。

第五，合伙人靠譜、CEO靠譜。合伙人不是找的，是碰的。現在找合伙人可能難度更大，原來可以找能力單一的人，現在必須找在技術、市場、營銷方面各自有專長的人。

創業初期創始人就必須具備領袖特質，包括強大的決斷能力、團隊合作能力、調動社會資源的能力和對項目及商業模式的透徹研究。創業過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。所以，創業成功的人通常不是某個領域的專家，而是綜合性能力比較強的人，他能夠整合領域的專家為自己所用。

商業路徑從來沒確定過，馬化騰曾想賣掉騰訊

CEO 最重要的是學習能力：一是專業能力，二是潛在能力。這跟讀書有一定的關系，但更多是與你抓取信息的能力有關系。這兩種能力是做生意特別重要的特征。

比如我從北大出來之后，很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。我在北大當了 6 年老師，也給培訓班上過課，我知道這件事可以做。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書，很多人讀了幾千本書，只是一個書呆子而已。

作為CEO，要根據每一個階段的“勢”和個人能力來決定做什么事情。每個人對自己的勢能是有判斷的。比如說馬云他對自己的勢能判斷就非常高，所以他召集阿里巴巴十八羅漢湊了 50 萬人民幣時，他就已經說能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。

做CEO時最重要的，是為團隊在不確定的時候，尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。比如馬化騰就曾無數次想把騰訊賣掉。

騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境了，突然找到了一個商業模式：他們發現賣游戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。

還有一個重要原因是，一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。

CEO 在不確定且不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做了改變，改革了片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最后公司會垮掉。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。

一次就成功的創業，最后只會成為小公司

我們 CEO 可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。關于這一點，我有幾個建議。

（1）平衡機制特別重要。

項羽為什么沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。

真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提是一定要關照團隊成員。

（2）對時間和資源的最佳把控。

什么時候融資，什么時候對接政府資源，什么時候用什么人，這些東西非常重要。對時間的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。

包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現實，但是現在是不是最佳的投資？該怎么投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最后可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。

有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做了以后會把新東方拖死。但現在，我投了 10 到 15 億在線上課程。

其次是對人的把控。當一個人走進你的公司之后，他會根據自己的能力和貢獻每天衡量自己到底應該得到什么，人與人之間永遠會尋找一種平衡關系。

（3）確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。

一般來說，這是針對后期做的比較大的公司，比如新東方現在面臨的就是這兩個問題。很多員工大部分工作了 5 年以上，每年工資漲 40% 不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。

最后，我想說的是，創業者一定要搞清楚，創業的激情跟鉆牛角尖是兩個不同的概念。不要祈求創業一次成功，一次成功通常做不到，做到了就是個小公司，沒有輸了再來的心態是不行的。

阿里巴巴是馬云的第五個公司，前四個都失敗了。但馬云很放松，他堅信阿里巴巴必然成為世界級的大公司，因為馬云有輸了可以再來的心態。所以創業者不用怕第一次創業不成功，雖然失敗過，但是后面贏得更大。

（資料整理自：證券時報網、80后勵志網、界面新聞、光明日報）