今年6月，正值洗牌風暴開始席卷共享單車行業之際，央視《對話》欄目播出了以《共享單車挑戰宿命》為主題的新一期節目。這期節目的主嘉賓就是如今創投圈的翹楚摩拜創始人胡瑋煒。俗話說紅花配綠葉，小藍CEO李剛和酷奇單車CEO高唯偉就以“綠葉”的角色出現在了節目中。看過這期節目的觀眾一定會發現，整期節目李剛并不甘心成為“綠葉”以其幽默風趣的人格魅力力壓摩拜創始人胡瑋煒成為當期節目最大的“贏家”。

然而和節目不一樣的是，現實并沒有劇本。當摩拜站穩國內共享單車領域腳跟的同時，又如火如荼的進軍國外市場之際，小藍單車和酷奇單車似乎遇到了一些麻煩。

既酷奇后小藍再被曝難退押金

在剛剛過去的9月，曾今一度風靡朋友圈的“土豪金”酷奇單車被爆押金難退等問題，隨著事件的愈演愈烈，酷奇單車CEO高唯偉也宣布辭去CEO一職。最終在官方發布被收購聲明和押金將陸續退還的聲明后，風波才逐漸消散。

然而，整個共享單車的洗牌風暴并沒有因此停息。

近日《尋找中國創客》發布了一篇關于《小藍單車危機重重：新融資受阻，新產品難產，人事內耗》的報道。

報道稱，小藍單車因新一輪B輪融資“流產”，導致現階段賬目資金緊張，難以退還用戶押金的問題。

雖然隨即小藍單車官方對此事發表了聲明。稱“爆料”內容子虛烏有，是嚴重失實的報道。但小藍單車未來會怎樣？后續如何繼續發展？還要畫上一個大大的問號。

執念成為李剛最大的“絆腳石”

2011年，酷愛騎行的李剛花費12天的時間騎車環游臺灣島一周，在他眼里騎行是一件很美好的事情，透過騎行他可以看到生活的樂趣。3年后，李剛就創建了野獸騎行，為市場提供智能化的運動型自行車。可是，李剛并不想止步于此，他希望更多人能感受到騎行的快樂，讓騎行這件美好的事情變得更加美好。

小藍最初設想的發展方向應該做是供應商，為市場上不斷涌現的共享單車公司提供零件。隨著不斷深入的了解，李剛發現國內共享單車市場還有一定的發展空間，隨即便創立了小藍單車。

要知道，對于共享單車行業來說，李剛的入局為時已晚。在他面前的ofo與摩拜單車已然成為兩座大山，小藍單車的命運在入局那一刻起就可謂是逆勢而上，沒有人可以預期，在這樣兩座大山后面小藍單車可以搶奪多少好處。

小藍單車從發布時起就以“輕運動”作為核心概念，李剛希望用戶把騎行當成愛好，而是不是沒有靈魂的工具。也正是因此，李剛一直執念于將騎行體驗作為小藍單車的競爭力。當然，無可厚非的是單從騎行體驗來說，小藍當之無愧，尤其是小藍今年八月推出的三檔變速共享單車bluegogo pro更是受到了市場用戶的一致認可。

然而，在用戶體驗至上的今天，為何小藍沒有后來居上，趕超摩拜、ofo獲得成功呢？

究其根本原因還是要從李剛對騎行的執念說起。

共享單車租賃的核心場景為三公里以下的出行，即步行太慢、打車太貴的路途。場景細分下來包含兩類，一類是上下班、上學放學、逛街等情況，通常是從地鐵站到公司等具體的位置。這個細分場景的頻次高、線路固定，而且人數多，因此需求池較大。還有一類則是各種各樣的臨時情況，這些情況中用戶追求的自然是最快、方便的方式。

歸結以上的用戶痛點來解析，共享單車之所以能成為風口，其最主要的是解決了“快”和“方便”，那么我們再回看小藍是否符合這些特質：

如果單一的從速度上來理解“快”的話，那么首推變速單車的小藍用戶體驗可謂是所有共享單車里最出色的。但這個“快”是真的夠快么？

（圖片來源：澎湃）

小藍進入市場時ofo和摩拜已經占據了大部市場份額，在海外市場又占得先機。這時，如果小藍繼續依靠之前的玩法，用資本的力量大規模投放占據市場的話，必死無疑。投資人也不會花大量的錢去復制一個成熟的市場模式。

當共享單車市場規模已初步形成，用戶解決了基本的出行需求后便會轉向深層次的體驗需求。就當時的市場來看的話，摩拜和ofo的騎行體驗并不是很好。前者騎行感差，后者破損率高。而正逢此時致力于“騎行體驗”的小藍殺入市場無疑馬上成為了最大的“黑馬”。也正是因此，小藍一度被公認為最有可能打敗摩拜、ofo的共享單車，成為了當之無愧的行業“老三”。

但為此小藍也付出了高昂的成本，摩拜1.0版的單車成本是3000元，為了降低成本，推出成本在千元左右的摩拜Lite，而普通小藍單車的成本要高于摩拜Lite（低于2000），小藍的變速車成本則超過2000元。如此不計成本的投入，也讓小藍單車的投放量受到一定的限制。加之如今共享單車整個中國市場新增用戶已經逐步放緩的情況下，投資盈利所承擔的風險也隨之增大，可控的收益率也逐漸的降低。在這種情況下，資本也不愿意再趟共享單車的渾水。

反觀今天小藍遇到的困局，李剛對騎行感的執念雖然成功的讓小藍在混亂的戰場上有了一片立足之地，但想繼續將這片土地擴張延伸，確實遇到了“資本”這個大麻煩。

人怕入錯行，女怕嫁錯郎，如果你是“這樣的”小藍

仿佛幾年之前的百團大戰和打車補貼大戰一般，共享單車的征城掠地打的激烈而聲勢浩大。但市場僅有一杯羹，如何找到適合自己有利的進攻角度去分到屬于自己的一杯羹呢？

Chan Kim曾提出了著名的「藍海戰略」，主張通過價值創新拓展非競爭性市場空間。通俗來說就是尋求差異化競爭，而專注于二三線城市的Hellobike便是這一原則堅定不移的奉行者。

相較于小藍，Hellobike同樣也是共享單車爭奪戰的晚入局者，但與小藍不同的是Hellobike避免了與摩拜和ofo正面交鋒的戰場，選擇了二三線城市作為突破口。通俗的說也就是農村包圍城市，這不，趁著摩拜、ofo開始大肆布局國外市場之際，Hellobiek又悄無聲息地搶占了更多城市，大量投放旗下的共享單車。截止今年9月Hellobike已經進駐全國超過100個二三線城市，并且取代小藍單車成為行業第三。

當然，Hellobike的野心不僅限于此7月初那一輪融資之后，Hellobike方面宣稱預計今年進入至少300家城市，投放500萬輛單車，目標用戶1億人。

為什么Hellobike能從小切口獲得大市場呢？究其根本的原因是還遵循了“要么第一，要么唯一”的互聯網生存法則。

舉個例子，比如一個男孩追女孩，但他只在女孩心中排第三位，那這個女孩嫁給他的概率是多少？是1/3么？統計學家統計的結果是，這女孩會把60%的概率留給她心中排第一的男孩，叫絕大多數可能；老二30%；老三10%。所以行業老大的規模是老二的兩倍，老三的6倍，這就是為什么所有品牌要爭行業第一的道理。要全力以赴爭奪第一，做不了第一就做唯一。

第一和唯一是每個企業長期生存的需要，要遵循幾個點：高度制造第一，角度構建唯一，然后用更高的維度思考問題，也就是所謂的戰略高度。

從共享單車市場的角度去看的話，高度制造第一已經被摩拜和ofo占據，由于進入市場較早，摩拜和ofo有大量的資本力量支撐其制造和投放。后入局的小藍和Hellobike無法與之一較高下。但從角度構建和戰略高度的角度來切割市場，Hellobike就做了先行者，且獲得了實踐性的突破。

那我們再回到小藍單車本身來分析其問題，前面提到了小藍單車角度構建的唯一性在于其獨有的“騎行用戶體驗”，這是其最大的優勢所在，但小藍的戰略高度卻沒有Hellobike這么高，繼續選擇在市場飽和度接近飽滿的一線城市與巨頭展開激烈的廝殺。

我們可以試想一下，如果以一些二三線的旅游城市來說，如果小藍把他們作為突破口，與此同時將用戶痛點再次進行切割，聚焦于旅行共享自行車為出口的話會有什么樣的效果。

首先，作為摩拜和ofo這樣傳統的共享單車企業來說，他們主打的是一線城市便捷短出行的痛點根源。注意，關鍵是“便捷”二字，所以對于超過20分鐘的其他騎行需求來說體驗并不會很好，他們最主要的需求是在于能給市場提供最大的飽和量，確保每一位有需求的用戶都可以快速方便的找到車。

而二三線城市，尤其是一些旅游城市的需求并不局限于像一線城市這樣的短出行騎行。例如旅游城市會有一些環湖、環島旅行的需求。加之二三線城市城市規劃沒有一線城市大，基本上出行都選擇騎行出行。這些需求和痛點也正符合小藍提出的生活方式騎行的愿景，所以如果小藍當初選對了戰略維度，使用了Hellobike這套打法進攻二三線市場的話，今天的共享單車整個大的格局可能會發生實質性的變化。因為當需求與供應達到穩定的契合度后，就能給品牌帶來爆發性的增長。

在這場共享單車大戰中，資本輸血固然重要，自有的造血能力對于并沒有處在市場前兩名的公司而言，則是未來逆襲或翻盤的基礎，而差異化的策略則是他們能否后發制人的關鍵。

所以，我們暫且不論小藍是否能度過這次危機，重上正規，還是最終以被收購結尾，至少從產品的角度而言，小藍做到了極致。但同時也給所有還在混戰的共享單車也好，其他創業行業也好提了一個醒。首先創業公司戰略上需要適合自己發展和市場需要的頂層設計，小藍單車就是典型的用戰術上勤奮掩蓋戰略上失誤。其次要找準自己企業的核心競爭力。第三，產品要賣差異化，要學會如何與對手的差異化切割。最后找到高效的商業模式，形成強強聯盟的利益共同體將行業做大做強。