人物簡介：江南春，分眾傳媒的創始人、天使投資人。1994年還在華東師范大學的江南春就已經獲得了人生的第一桶金，50萬元。大學畢業后，他出任永怡傳播總經理，承攬了上海IT、互聯網廣告業里最大的一部分業務。在一個偶然機會發現了樓宇電梯內的廣告價值，于是成立分眾傳媒創造出樓宇視頻廣告的新商業模式。2005年7月分眾傳媒在納斯達克上市，2013年5月宣布完成私有化，2015年回歸國內資本市場。

“資本是一把雙刃劍，當你非常成功的把競爭對手收購了，當事情變得非常容易的時候，當你認為收購就是一場游戲時，坑就來了。”分眾傳媒創始人江南春近日在“惠普?2018脈脈賦能大會”上表示。

在談到分眾傳媒過去的并購經歷時江南春說，“我們每次收購，前面都會研究公司所謂的可持續性發展，幾乎每個人都告訴我這個公司是可持續性的。后來我們收購20幾個公司當中，都沒有可持續性，并不是業務沒有可持續性，而是人沒有可持續性，對賭協議之后，幾乎都離開了這個公司去創業，結果培養了一堆競爭對手。”在他看來，企業在收購、兼并發展時，絕對不能為了收購而收購，否則，最后換來的只有毒藥。

以下為江南春在“惠普?2018脈脈賦能大會”上的一些思考，經投資家網整理。

一

只要和主流的想法相反走

就能看到機會

這次來我想換一個主題，跟大家在新經濟時代探討探討，因為很多人討論價值，也有很多人討論市值，紛紛擾擾，市值管理在過去很多年當中成了上市公司發展的一個話題，就這個問題談談我的看法。

我自己覺得價值遠遠比市值更重要，在分眾傳媒的這15年當中，我們專注做一件事，贏得5400多個客戶。

分眾的緣起主要來源于價值創新，但價值創新都要跟主流的想法相反走。

我創業的時候，媒體是一個非常核心的概念，什么叫大眾媒體？沒有一種叫分眾媒體，我當時覺得所有的產品越來越細分化，媒體會從大眾到分眾一對一的發展，我跟整個市場向反走，提出了分眾的概念。

15年前，所有的媒體都講內容為王，后來我提到了一個問題，渠道為王。

當時所有的觀點都講地理位置最重要，戶外媒體只有放在一個最醒目的CBD的地區，外灘、徐家匯這樣的地區才會真正的有價值。

那時候，好的地理位置早就被人占了，很多好的廣告位已經被占據了。但我當時提了一個問題，不去研究地理位置，我們研究人，只研究人的生活空間和生活軌跡，你就可以追著消費者的生活軌跡走，一個人可以去徐家匯，可以不去徐家匯，但是他總要回家的，分眾的方法是把廣告植入到消費者必經的生活空間、生活軌跡當中去，成為了中國最大的生活圈媒體。

你可以發現，只要你和鄉野主流的想法相反走的時候，你永遠可以看到有價值創新的機會。

分眾在創業的時候，發現了一個機會和發現了一個非常重要的趨勢，這個趨勢就是中國最大的改變是城市化，城市化最大的特點是什么呢？就是造樓，造樓之后，每個人都要有電梯，我當時想既然電梯是這個城市的基礎設施，分眾做一個電梯媒體。

我當時想一個非常重要的問題，我從業廣告10年，我發現廣告是反人類的，沒有人看廣告，你看電視是看節目，你看手機是看內容，沒有人看廣告，廣告就是一個中段，在這個情況之下你怎么辦？

我發現只有人等電梯和坐電梯的時候這樣一個獨特場景的時候消費者看廣告，大家明明知道它是廣告，也會去看。當我發現了這個場景的時候，我把我當時賺的5000萬一次投進去，15年之后，我覺得當時的選擇依舊是正確的。

二

當你認為收購是一場游戲時

坑就來了

即使你有了一個選擇，沒有資本的力量能不能成功？

沒有資本的幫助，你可以發現我們的夢想是無法兌現的，5000萬人民幣在十幾年之前就好像5億，但是5個億沒了以后誰來救我們？

可以看到，中國很多非常成功的VC在那個時代都進入了分眾，分眾在1月份創業，5月份用光5000萬人民幣，后來出現了高盛等等很多的公司，分眾的股東里面還有IDG等等。

分眾在兩年當中拿到了5000萬美金，好比今天的5億美金，這是確保分眾成功的一個基石，分眾的發展基本依托了資本的力量，如果只是5000萬人民幣，創業基本沒有什么機會。

分眾2005年上市，2007年被計入納斯達克100指數，整個發展歷史是靠資本推動的，能夠通過資本的助力不斷的在各個市場當中發展起來。資本推動分眾上市之后，還幫分眾完成一個非常重要的并購，我們在2006年收購聚眾，2007年收購央視三維，拿下全中國電影院里面的廣告。

這幾次并購，奠定了今天分眾的主營業務，也奠定了今天我們在中國市場作為第二大的品牌媒體公司的一個重要業務框架。

并購完成之后，分眾在樓宇市場、寫字樓市場擁有95%的市場分額，在電梯海報市場擁有70%的市場份額。

但資本也是一把雙刃劍，當你非常成功的把競爭對手收購了，當事情變得非常容易的時候，當你認為收購就是一場游戲時，坑就來了。

我們每次收購，前面都會研究公司所謂的可持續性發展，幾乎每個人都告訴我這個公司是可持續性的。后來我們收購的20幾個公司當中，都沒有可持續性，并不是業務沒有可持續性，而是人沒有可持續性，對賭協議之后，幾乎都離開了這個公司去創業，結果培養了一堆競爭對手。

我覺得在資本市場當中，一個非常大的問題是什么？我們開始懂得什么叫市值管理，我印象很深，全球最大的基金老板來北京，跟我交流，我說為什么百度有百倍PE，我們只有25倍PE？因為，百度的空間是無限的，分眾所做的生活空間媒體是有限的。

這次交流我觸動很深，我想了很久怎么去做一個改變？改為做中國最大的電梯媒體業務，做中國最大的數字化媒體市場。我怎么能把電梯媒體做成一個完整的閉環呢？后來，我們買了很多的互聯網營銷公司，買下了很多手機網絡公司，甚至買下了開機屏幕的數字化電視的廣告等等，當我們把這些都變好了之后，我們的PE從25倍漲到了40倍。

2008年金融風暴的時候，我們用了8年時間才升值6億美金，市值從終點又回到了起點。

三

早期的盲目收購

給我們留下一些啟示

第一，我們當時收購了很多互聯網公司，真正的價值是團隊，優秀的人才是核心，他們掌握的資源，掌握的技術，等收購結束之后，人散了，留給你的只是一個空殼，你用10倍的代價買了3倍的回報而已，最后一定會落下7倍。收購、兼并當中千萬不能為了收購而收購，最后換來的就是毒藥，為自己埋下一顆雷。

第二，初心很重要，世界有因果，種下什么因，果不是立刻發生，但最終會發生。只想提高公司股價收益，只能讓客戶利益受損。2009年，我們公司從86億美金變成了8億美金，我把原來收購的業務全部砍掉，聚焦主業之后，種下去果子，就有了無限的可能性。

其實，每個公司都會遇到自己所謂的瓶頸，經常會走著走著突然高增長沒有了，因為你作為一個新經濟模式，你開創了一個全新的模式，我印象很深，2007年做到40億的時候，我碰到第一個瓶頸，不能維持100%的增長，這種情況之下，內心非常焦慮，所以我選擇了橫向發展，這就是很多人自己在碰到瓶頸的時候，第一個想法是橫開很多線路，通過兼并收購進入很多領域，但每一個做不透，做不精。

2009年我回到公司，又過了近10年，我們看看中國市場是怎么改變的？2015年市場是更好了嗎？沒有，中國廣告業以10%的速度增長，到今天為止，跌了2.9%。2016、2017年當中，電梯媒體占20%左右，影院占40%左右。今年年初，分眾又漲了接近30%，當你深耕下去的時候，速度是越來越快，而不是越來越瓶頸的。

今天在中國的市場上，除了世界杯以外，很多主流人群已經不太看電視了，都看互聯網，主要看內容，其實他對廣告的注意力并不是那么集中。

互聯網的收視時間已經超過了傳統媒體的收視總和，這種情況之下，你可以發現時間到哪里去？

在手機上被奪走了。微博、微信、客戶端都占據了主流的市場。

大家不看電視看視頻，但視頻也發生了很大的改變。我們也看到，會員的數量快速上升。其實分眾做的一個選擇就是我們非常專注的做電梯媒體，15年沒有怎么改變過，因為在15年之前，電梯意味著什么，意味著主流人群，意味著必經之路，意味著你每天可能高頻的上下電梯，一個月去一次機場，電梯可能去四次，在狹小的空間里你無法回避它的存在。

新經濟品牌的引爆其實聚焦在一個核心人群每天高頻必經的空間當中，電梯的空間當中。我們看到瓜子二手車，沒有中間商賺差價，整個電梯創造了全新的廣告生態。

但我們也看到，現在20%的人會看電視，20%的人會看視頻，20%的人會看微博、微信，人生有那么多選擇是好事，對廣告來說卻是一個災難。

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