在我們上一篇關于零售的討論《銷貨的游戲》中已經提到，marketplace模式的電商平臺正在吞噬一切。對于阿里、美團還有拼多多這些平臺巨頭，規(guī)模就是最重要的武器，快遞射程之內即為真理。

零售存量競爭殘酷，新團隊突圍艱難。為了抵御巨頭的無邊界擴張，許多零售團隊試圖用“會員制模式”打造自己的壁壘——用“少-做的深-好”的精選邏輯，去對抗“多-量大-省”的平臺飛輪。

邏輯很美好，會員制燈塔Costco巨大的商業(yè)成功也不斷激勵著無數創(chuàng)業(yè)者去模仿、學習；然而現實很骨感，無論是賣貨還是賣服務，國內至今還沒有長出一家大體量的新型會員制零售商。

那么會員制模式，到底是不是一條可以差異化突圍的明路？

先來看看會員制的本質價值。

首先，會員制其實是一個古老的商業(yè)套路，不過人們對這個概念有著混雜不一的認知。比如，提起“會員制”，有人首先想到的是Costco、亞馬遜prime、以及京東plus這類付費權益會員；有人想到的是星巴克金星卡、招商銀行信用卡商城等積分體系；有人想起的則是去理發(fā)時，tony小哥每次必問的“姐，在咱家有卡嗎？”的壓力笑臉。

無論形態(tài)如何，對于企業(yè)，會員制的本質價值可歸納為兩類：

1、精細化CRM工具，提升運營效率；

2、鎖定消費者和其錢包份額。

第一點CRM工具價值，是會員制的基礎價值。對于眾多中小商家和品牌，把消費者線上化、數據化，做精細化的分層運營，可以帶來很大的效率提升。特別是對于大量傳統線下商家，以前是沒有消費者運營的概念，沒有線上賬戶體系的，提效空間更是巨大。因此，從CRM工具價值這個維度，“會員制”應該成為所有企業(yè)的能力標配。

第二點價值，即粘住消費者，鎖定其錢包份額，是許多互聯網團隊做會員制的核心出發(fā)點。消費者有限，消費者錢包也有限，而各種競爭對手的優(yōu)惠打折手段無限。如果能把消費者鎖定在自己的供給體系內長期消費，毫無疑問價值巨大。

實現這個“鎖定”價值的，可以進一步細分，大概有三類基礎形態(tài)：訂閱/預付，積分系統，以及付費特權。當前市面上的各種會員玩法，無非是擇其一或某種組合。

a)訂閱/預付。例如網易云音樂的黑膠VIP，愛奇藝VIP會員等。無論是按月的訂閱自動續(xù)費，還是季付年付的會員卡預付，本質只是給了消費者一種支付方案的更靈活選擇。這種由支付方案帶來的鎖定效果，一般不太涉及產品價值，長期看是相對較弱的。與其說消費者被鎖定，不如說這類業(yè)務的商業(yè)模式本就不適合按次付費。

b)積分系統。例如招行信用卡積分商城、趣頭條的積分返現體系等。這種形態(tài)背后是一套基于游戲化（gamification）機制的“行為-激勵”模型——用積分、會員等級成長等激勵，去刺激消費者完成消費、留存、評價、或分享拉新等各種業(yè)務強相關的行為。

游戲化機制的確可以一定程度上刺激用戶、增強用戶粘性，但總體效果是有限的。許多相關研究表明，對用戶而言，游戲化只是一種外在驅動力，難以持久。真正關鍵的還是內在驅動力，即產品服務本身的價值體驗。

c)付費特權。即消費者支付一筆會員費，換取一系列產品權益組合，甚至疊加一些深度個性化的服務。本質上，這是給消費者提供了一種獨家或是長期劃算的供給，顯然是可以實現強鎖定的。

當前，國內各大玩家都在積極探索付費特權業(yè)務。一類玩家以自身龐大業(yè)務為基礎做打通和整合，例如線上的淘寶88超級會員、京東PLUS，攜程超級會員，以及蘇寧、永輝、便利蜂等線下大零售商推出的付費會員體系；另一類借力聯盟合作和消費者資源共享，包括一些品牌巨頭主導的跨界合作，以及一些創(chuàng)業(yè)公司主導的中腰部商家聯盟等。

因此可以看到，會員制的鎖定價值，最關鍵還是在于建立“獨家”或者“長期劃算”的供給能力。可相悖的是，這種能力本身要求你能在供應鏈、運營效率、管理或是流量等方面具有競爭優(yōu)勢，從而可以額外拿出一部分利潤/等價權益去鎖定消費者。而對于創(chuàng)業(yè)團隊，如果面對巨頭仍有這樣的競爭優(yōu)勢，大概也就無所謂用會員制模式突圍了。

所以，作為一種零售的商業(yè)模式，會員制其實并沒有太大模式優(yōu)勢？

我們換一個角度來看。當前的這些會員制玩法，歸根結底比拼的仍舊是誰能提供更物美價廉的產品和服務的基本功。這是一種消費者錢包的存量競爭，天然是既有大玩家們的優(yōu)勢戰(zhàn)場。在當前這場競爭中，會員制只是消費者算的一本利益賬——誰家的折扣更大，產品服務體驗更好，更實惠，我就買誰家的會員卡長期消費。

或許，會員制更大的突破空間不在于比拼這本利益賬，而是從其自帶的社群組織屬性來思考，用組織價值去鎖定消費者。如果你的會員制體系能在你的主營業(yè)務激勵之外，給你組織中的消費者帶來更多非標、精神層面的增量價值，你或許更容易鎖定消費者的錢包份額。

對一個組織來說，利益并不是唯一，還有比利益更重要的驅動力量。

比如，信念和價值觀的力量。這其實類似品牌的作用價值，所不同的是你的會員組織所追尋的價值觀可以更加不依賴具體的產品屬性。腦洞一下，例如，你把資助貧困山區(qū)的孩子們的教育作為組織的長遠使命。會員每消費一定金額，組織即會捐款一定比例給相應的教育公益機構；或者，你熱愛搖滾精神。你的鉑金卡VIP會員不是獎勵消費金額最高的消費者，而是給了會員社區(qū)自行投票評出的最佳搖滾氣質照片的用戶。

在這些精神層面的信念和價值觀激勵下，你建立會員忠誠可能更容易。畢竟，滿足物質需求的競爭已太激烈，而滿足精神需求的競爭才剛剛開始。

再比如，愛的力量，讓會員們有一個大家庭溫暖；紀律的力量，設定一些集體目標強化執(zhí)行，在勝利中增強集體認同感等等。

總而言之，從組織的思考維度重新去設計你的會員體系，“行為-激勵”都和業(yè)務解耦一些，更獨立一些，不要總讓消費者算賬來選擇加入會員。引入增量價值，或許是做會員制的一個更開闊的選擇。