商品都有兩個方面，一個里子，一個面子。

里子是產品內在的實際價值。創業者做品牌，首先做的是里子。東西好不好吃，衣服好不好看，質量過不過關，消費者的實際效用怎么樣。

面子是人們外在的認知。賣飲料，有的面子是“怕上火”；賣招聘，有的面子是“找工作跟老板談”；賣二手車，面子可以是“沒有中間商賺差價”。

商品有里子和面子，公司亦然。優秀的創始人，是管理公司里子和面子的高手。

什么是公司的面子？每家公司，都有其客戶、員工、股東、合作伙伴、監管機構、公眾輿論等多種利益相關方。對于公司，每個人都有不一樣的認知。談公司的面子，要看是在哪一方的眼里。

在早期投資人眼里，公司的面子是你的融資故事。同樣的賽道、團隊級別、DAU/MAU、營收業績等基本面數據，為什么有的公司創始人融資能力會更強？因為很多時候，這些創始人有著更好的融資故事敘述，從而影響了投資人的外在認知。

融資故事不是對公司現實的鋪排，更不是瞎編亂靠，而是一種恰當的想象力。作為創始人，你需要把對行業格局、商業模式、增長邏輯、公司長板優勢等方方面面的理解綜合起來，然后和投資人的想象力共鳴。

在你的員工眼里，公司的面子是你的勝利基因。打勝仗是對員工最好的激勵。“我們在一個怎樣的戰場？我們過去打了多少勝仗？明天我們會繼續贏嗎？獲勝我們會有怎樣的戰利品？……”

不過，對于初創公司，往往沒有足夠的過往勝仗記錄。此時，就需要創始人花更多力氣給員工畫餅。很多創始人往往誤解了“畫餅”，以為就是宣講使命夢想，或一些空口許諾的刺激。但其實畫餅最重要的，是找到你們“為什么必勝”的歸因。比如，敵人的兵力太分散、你對戰術策略的高明洞察、你們的武器工具更優良、你們的組織效率更高、你們價值觀長期更優勢等等。哪怕當前還沒有勝利的戰績證明，這種必勝歸因的面子也會鼓舞團隊信心。

在你的消費者或用戶眼里呢？對初創公司而言，產品賣點就是你的公司的面子。相比于面對投資人或者你的員工，消費者是陌生的大眾群體，因而認知的溝通更需要極其簡單和清晰。

一些初創團隊想多點開花，投入了很多資源，卻往往分散了力道。比如，堆砌太多功能宣傳，講技術參數而不講消費場景，早期大力氣搞品牌調性玩人設等。最后明明產品里子不差，卻反而形不成面子，讓消費者失焦。所以，專注產品的核心賣點，不要貪多。

為什么管理好公司的面子很重要？因為面子帶著杠桿。里子是公司的內在價值，變化是相對緩慢的；而面子是人的主觀認知，這意味著彈性空間更大。假如里子條件一樣，面子管理更好的創始人會有機會撬動更多的資源，比如從股東融到更多的錢、從員工贏得更高的士氣、從消費者獲得更強的信任等。在相對你的競爭對手拿到更多的資源優勢后，就可以反哺里子的增長，進而繼續支撐面子，形成面子-里子相互印證促進的正循環。

公司的面子和里子都是時刻變化著，變化意味著機會。例如，這次疫情沖擊經濟，市場恐慌，許多公司股票大跌。假如你堅持對公司長期基本面的判斷不變，就可以堅守里子，價值投資；而假如你善于把握這種市場情緒的變化，比如可能恐慌被夸大，或者悲觀預期嚴重背離了常識，就可以用逆向思維，博取面子波動帶來的機會。

里子是面子的支撐，創造公司內在價值的長期增長才是創始人的核心要務。不過，相比于公司的面子這種外在的、高度簡化的認知，里子要復雜的多。哪怕創始人身處其中，對里子的感受也可能像一個模糊黑盒。

一個容易犯的錯誤是，有些時候人們習慣用面子思維去處理里子的事情，在尋找解決方案時，陷入種種簡化范式的陷阱。例如，當行業內跑出了一家大幅領先的競爭對手時，習慣去歸納其商業模式，然后直接復制；當某個潛在看好的戰略方向死掉一些同行公司后，只簡單搜集了外部信息，就草草對該方向判了死刑……

公司運營不是非黑即白的取舍，而是由大量商業決策組成。在各種被簡單總結的范式之間的地帶，或許還有很多值得優化試錯的可能空間。

不斷進化才是管理里子的目的，不要被教條主義束縛。