作者 | 星晴

來源 | 粒場財經（ID：lccaijing）

近日，萬億級的能源數字化賽道再起波瀾。

7月10日，能鏈（能鏈云/團油/快電）宣布完成9億元D輪融資，成為國內能源數字化領域率先進入D輪的科技公司。

自2015年以來，國內一些扎根能源數字化領域的玩家便開始嶄露頭角。除了能鏈之外，還包括滴滴司機能源服務商小桔車服、智慧油站服務商喂車車、柴油B2B電商找油網、成品油B2C電商易加油及佰付美等等。

雖然各家從不同環節、不同應用場景切入，但都是以數字化、互聯網的方式，對傳統而笨重的能源行業進行著改造與升級。短兵相接之下，火藥味格外濃烈。

而在大洋彼岸的美國，相關能源數字化服務商早已登陸資本市場，作為行業標桿的FleetCor就是其中之一。

能源數字化巨頭FleetCor

FleetCor是全球領先的企業支付解決方案公司。對于這個公司定位說法可能有點高大上，但其經營模式與我們所熟知的電商極為相似，是將加油卡、商業支付和數據解決方案按照線上和線下販賣出去。

FleetCor在全球暴得大名，最大原因是其2010年在納斯達克上市，并在之后股價、市值迎來暴漲。截至美國東部時間2020年7月20日，FleetCor(NYSE: FLT) 股價10年來翻了近11倍，由23美元到259美元，市值也相應飆升至217億美元的高位。

目前，FleetCor已成為美國軟件信息技術與外包領域排名第十的企業，業務分布于北美、拉丁美洲、歐洲和亞太地區等100多個國家，為超過80萬的商業客戶提供支付解決方案。

以加油服務起家的FleetCor，業務收入結構囊括燃料、住宿、通行費、企業支付和禮品5個板塊。其中燃油板塊是其重要收入來源，占其總營收的44%左右。

數據來源：FleetCor年報

顯然，經過多年的發展，FleetCor的格局越來越廣闊，并滲透到更加多元化的市場之中。在FleetCor如此豐富的板塊布局里，所表現的營收狀況也是漂亮的上揚趨勢。

數據來源：FleetCor年報

上市10年來，FleetCor的營收增長率一直保持在10%以上，2019年其營業總收入已達26.4億美元的高位。其中，最重要的收入來源于美國，英國，巴西等，占其總收入的87%。

雖說FleetCor最知名的標簽已經是“企業支付解決方案提供商”，并且收入來源多元化，但其依然被認為是能源行業數字化的標桿，最大的原因是，其成長歷程中有著濃烈的“能源基因”。

孕育于能源變革時代

FleetCor成立于1986年，其起家業務是向美國的廣大商用車車隊發行燃油支付卡。

FleetCor為什么能在能源數字化這個領域找到商機，并且逐步做大做強？這就需要回顧一下當時美國的能源零售與消費行業大背景。

美國之所以會成為全球石油消費第一大國，汽車對燃油的消耗在其中做出了重要貢獻。美國被稱為“車輪上的國家”，一直是全球汽車保有量最大的國家。伴隨汽車業的發展，自1907年世界上第一座“駛入式”加油站誕生以來，美國加油站走過了100多年的歷程，加油站的數量也經歷了潮起潮落的過程。

20世紀40年代之后，隨著美國汽車工業的快速發展，特別是1950年代美國開始州際高速公路網的修建，帶動美國的成品油市場需求迅猛爆發，加油站經營的毛利率高達20-30%，因而加油站數量迎來爆發式增長。到1977年，美國的加油站數量達到26.3萬座的峰值。

此后，由于供給過剩、競爭激烈，美國的加油站行業在進入1980年代后，便開始了長達幾十年的漫長市場洗禮。到2013年，美國的加油站總數已經跌至15.3萬座，累計降幅超過40%。

數據來源：據公開資料整理

在這個過程中，美國加油站行業出現了兩大典型現象：

其一，油品毛利率下降和非油業務發展。由于油品銷售成本不斷上升，油品利潤呈現稀薄化趨勢，加油站的毛利率先是降至1980年代的16-20%，再降至1990年代的6-10%。在這種情況下，單靠油品銷售很難支撐加油站的日常運營，于是加油站開始發展非油業務，因此便利店加油站成為了行業發展趨勢。

根據全美便利店協會NACS統計，加油站便利店1971年僅有1400座，1985年達到5萬座，2000年達到9.34萬座，2010年達到14.63萬座。現在美國加油站中，非油業務平均占到利潤來源的50%，一些做得好的甚至占到了75%以上，由其是大型超市加油站。

其二，跨國石油公司逐步退出零售市場。隨著加油站毛利率的降低以及便利店加油站的興起，跨國石油公司逐步放棄了他們在美國的加油站資產，退回到更加有利可圖的上游業務。

2000年前后，西方石油巨頭開始在行業兼并過程中，成規模地交換或出售加油站資產。2007年，BP公司決定將其在美國的加油站悉數出售，隨后，埃克森美孚、康菲、雪佛龍等跨國公司紛紛宣布退出美國的下游市場，這股“退出”風潮很快席卷其它發達國家市場。

FleetCor就是誕生在這樣一個美國加油站處于劇烈變革中的1980年代。

FleetCor 1.0：

鏈接商用車隊與加油站

這樣的背景下，行業出現了三大痛點：

第一，在競爭加劇、行業加速淘汰加油站的進程中，微利的加油站需要更多的客流，通過薄利多銷的方式，以賺取微薄的利潤。特別是，1989年之后，美國汽車行業進入了成熟期，每千人汽車保有量穩定在800輛左右，成品油的銷售完全進入存量博弈階段。

數據來源：國元證券(10.740, 0.33, 3.17%)

第二，在便利店加油站興起、石油公司退出下游的過程中，加油終端品牌趨于分散化，各品牌對應的加油卡支付系統也趨于分散化。

第三，商用車隊在加油支付過程中，使用現金、通用信用卡、或者零散的加油站支付卡，造成車隊的支付效率底，車隊整體運營成本高，還存在員工欺詐和濫用燃料支付報銷的行為。

于是，FleetCor架設了一個通用支付系統，并開發出了加油通用支付卡。一方面，向美國的龐大商用車車隊推廣通用支付卡，另一方面，將自己的支付體系接入各大加油站系統。

站在商用車隊的角度，FleetCor統一的支付卡不但優化了支付效率，還利于車隊的能源消耗成本管理；而站在油站的角度來說，FleetCor的統一支付網絡擁有龐大商用車用戶，顯然有利于銷量的增長。

因而，無論是下游的商用車隊，還是上游的加油站，都樂見其成。

于是，FleetCor開始了銜接商用車主與加油站的龐大支付網絡建設，直到建成全美最大的能源支付網絡。

2010年，FleetCor實現納斯達克上市。

數據顯示，2005-2010年，FleetCor的營業收入從1.43億美元增長至4.34億美元，凈利潤從0.31億美元增長至1.08億美元。

數據來源：FleetCor年報

走出美國，跨地區經營

FleetCor考慮到美國燃料背景優越，車隊還擁有著來自世界各地的龐大客戶群體，再加上Packaged Facts研究公司預計2009年全球信用卡預計購買總額會達到6.8萬億美元以上。此天時地利的情況下，FleetCor立即在2005年鋪開了國際燃料信用卡支付業務。

清晰的發展思路，是將FleetCor業務推向國際市場的無形的手。

FleetCor決定，一方面，線下與國際石油公司和商業車隊合作。例如英國石油(BP)(包括其子公司Arco)、雪佛龍和Citgo三巨頭，以及大量的石油市場營銷人員。另一方面，線上建立6大閉環網絡和第三方支付網絡。從2005年開啟國際業務以來，FleetCor營業收入及凈利潤持續增長。截至2019年，美國以外的業務收入占到了FleetCor總收入的40%。

數據來源：FleetCor年報

檢驗真理的唯一標準就是實踐，而FleetCor的實踐證明了從商用車對燃料支付板塊切入的正確性。

由此，FleetCor總結出了商業車隊將在燃油消費市場上無往不利的三大理由：

◆經常性收入。每使用一張信用卡，C端客戶就會依賴FleetCor的支付程序來控制他們自己的經常性運營開支，而B端客戶則會簽訂多年的服務合同，建立穩定性的用戶信用基礎。

◆顯著的運營效率。高度可擴展的商業模式創造了強大的現金流，給償還債務、進行收購和為未來業務增長提供了資金保障。

◆降低資本支出。以專業化的信息服務，為客戶提供增值功能和數據；針對成本管理，結算服務挖掘客戶的潛在價值”。

截至2009年，FleetCor的專業支付解決方案已初具規模，他們將此支付購買方式叫做“SMARTER PURCHASING”，即為智能購買。

國際化燃油業務版圖，給FleetCor帶來了巨大收入的同時，也留存了隱患。

2010年，英國石油(BP)、雪佛龍和Citgo三大合作伙伴，所帶來的綜合收入占到了FleetCor總收入的11%，但這部分收入來源僅取決于FleetCor維持這些合作關系的能力。公司的服務必須依托于合作伙伴的品牌進行銷售，如果他們不能維持或者有意縮小品牌效應供應，公司運營將受到限制。

FleetCor曾表示，“突然有家開證銀行通知不再續簽的情況，當時的業務有1.4%與這家銀行有關，所以平時FleetCor必須要同時維持多家客戶關系，實時找到適合的替代品，否則就會產生不利影響。”

此時，初步具有市場規模的FleetCor必須將燃油板塊做大做強，且將其打造成成一對多的供應商和服務商模式。

FleetCor 領導人認為：

“我們的信用卡片不能只是用于加油，對于燃油市場價格的波動，各國匯率的不斷調整，以及各國石油政策的差異性等問題，任何一項不可抗力都將直接影響我們的業務”。

可以看出，FleetCor確信單押一注遲早會吃虧，發展多元業務才是收入穩定，公司成長的必經之路。

FleetCor 2.0：

收入多元化，開啟王者之路

FleetCor認為，開疆拓土的必經之路就是“收購”。

利用收購的方式，一方面將FleetCor的燃料業務這條根莖再次向下深入，另一方面，新生出：住宿、通行費、公司支付和禮物等其他配套服務業務。

2009年4月，FleetCor完成了對住宿管理項目供應商CLC Group Inc.的收購，收購總價為1.691億美元，其中1.611億美元以現金形式支付，800萬美元以E系列可轉換優先股的形式支付。

此次收購，使得FleetCor滲透了住宿支付業務。住宿業務具有特定的客戶群體，如長途運輸司機。基于客戶群體的長途運輸的特性，而全球市場的商用車隊龐大的數量，僅在2010年，美國和加拿大的企業住宿顧問網絡(CLC)就覆蓋17000家酒店，實現了總收入10.4%的住宿和遠程信息技術產品的收入占比。

2013年，FleetCor自行建立專屬巴西通行費Auto Expresso網絡。Auto Expresso網絡處理的通行費交易超過巴西90%的收費公路，并為超過400萬標簽持有者處理通行費。通信費業務成功占FleetCor總收入的13%，成為收入來源的第三大板塊。

2014年11月，FleetCor以34億美元收購了Comdata Inc.。Comdata提供機隊的虛擬卡和禮品卡業務，已經的解決電子支付方案超過20000的客戶。此次收購補充了FleetCor目前在美國的燃料卡業務，并在虛擬支付業務中增加了一項新產品——禮品。

2016年8月，FleetCor以大約12.3億美元的價格，收購了STP所有的流通股。STP是巴西的一家電子收費支付公司，并在巴西各地的許多殼牌站點提供無卡燃料支付。此次收購的目的是擴大巴西的收費市場份額，并且使得公司支付業務正式上線。

看來，FleetCor的收購之路存在著深刻的考量的同時，也具有獨特的增長戰略。

首先，深入目標市場。FleetCor通過增加更多的客戶、向現有客戶交叉銷售額外的產品和服務、建立額外的戰略關系，以及進行收購來擴大目標市場的存在。

其次，拓展產品和服務，進入新的地理市場。FleetCor將通過在車隊卡產品中引入新的產品特性和功能，包括額外的維護、住宿、旅行和娛樂功能，來增加收入。

最終，通過戰略性的收購尋求增長。從2002年至2019年底，FleetCor已經完成了超過80項收購，完全符合了其全球收購戰略的計劃，即尋找有吸引力的資產和業績上升的目標。與此同時，依然在國際市場部分具有較大的滲透空間，將尋求更多機會的戰略收購來增加客戶基礎。

收購增長戰略的最終定位于用戶數量的穩定積累，以及業務收入的多元化。

數據來源：FleetCor年報

如此收購，FleetCor成功完成了業務板塊的10年進化，升級為多元化業務2.0版本。也正因如此，才有了FleetCor上市之后市值的10倍增長。

無論是住宿、公司支付、禮品等收購式增加業務，還是自行培育成功建立海外巴西市場的通行費業務，都是建立在燃料業務市場的基礎上形成的增值服務，最終又完善了公司的支付解決方案。

截至2019年12月31日，FleetCor已經實現北美專有支付網絡和國際專有支付網絡共13條，第三方支付網絡7條；FleetCor在B端，實現個體商戶對接2.29萬家，加油點對接14.87萬家，維修點對接44.97萬家，燃料站點對接24.44萬家；在C端已經建立了一個擁有大約80萬商戶的專有網絡。

說完FleetCor，歸根結底，我們要將視線從大洋彼岸拉回中國。

誰都想站在巨人的肩膀上，中國的能源科技公司也無不例外都想成為下一個“FleetCor”。

在探尋“中國版FleetCor”之前，先來看看中國的能源產業鏈。

滿是痛點的中國能源產業鏈

相關統計數據顯示，2019年，中國與汽車相關的油、電消費額達3.4萬億，如果加上產業鏈上游，則是高達10萬億的市場。

很顯然，這是一個足以與餐飲、零售并駕齊驅的龐大市場。

但這龐大的能源流通與零售行業，卻顯得傳統而笨重。環視產業鏈上下游，幾乎處處都是痛點。

先看上游煉廠。我國煉油總能力每年約8.6億噸，但實際每年出產不到7億噸，煉廠產能過剩率超過20%，庫存超過90天。

接著看中游油站。目前全國加油站總數大約12萬座，按消費者實際需求匹配，7萬座就足夠，說明加油站整體上是過剩的。能鏈聯合創始人王陽稱，“中國現在每三公里范圍內都有6到7家油站，其實根本就不需要那么多，3到4家完全可以滿足需求了，所以有一大批油站會消失，因為養不了那么多油站。”

除了總量過剩，加油站行業還存在結構性痛點。在目前約12萬余座加油站中，中石化有3.1萬座，中石油2.2萬座，兩桶油合計5.3萬座，占比47%；除此之外剩余的6萬余座油站，屬于民營、二線國企及外資油站，在此我們統稱為“長尾民營油站”。

長尾民營油站數量龐大卻又異常分散，除了殼牌擁有1300座油站稍具規模之外，其他都是零星規模、分布不均，還具有一定的區域差異。比如，大橋石化基本只在河南區域，而金盾石化可能只有青島人民才知道。

這些長尾民營油站，因為極度分散又幾乎談不上任何品牌識別度，因而在產業鏈中猶如夾心餅干般的存在：面對上游煉廠因采購量太少幾無議價權，面對下游消費者即便油價更低但客流依然不足。

再來看下游終端用戶。在車主的認知中，似乎中國的油站全部都是兩桶油的，而對于那些龐大的長尾民營油站，幾乎沒有感知。在燃油成本上，司機支付的依然是高油價。中國油價批零差空間高達30%，美國只有8%，高油價推高物流成本，進而推高整個社會的商業成本。

總之，無論是上游的煉廠產能過剩，還是中游的加油站結構性失衡，亦或終端用戶的燃油成本高等問題，都意味著整個產業鏈有巨大的優化與效率提升空間。

誰將成為“中國版FleetCor”？

在中國，已經可以初見“中國版FleetCor”的雛形，找油網、喂車車、易加油、能鏈（能鏈云/團油/快電）……都在各自的賽道上奮力前行，誰能成為贏家見仁見智。

在能源數字化的賽道上，這幾家公司的模式都值得考量。

找油網：聚焦于油品流通管理，柴油單品為切入點逐漸向煤油、汽油、燃料油等石油化工全品類拓展。2015年上線，在從撮合交易轉到自營模式的B2B電商零售后，找油網從主做柴油切入到成品油市場。在找油寶App發布需求后，平臺可直接通過找油物流把油品送到客戶手中。其主要針對團購用戶，收集加油站需求進行采購。

喂車車：主要以油站管理切入，解決加油站的“痛點”問題。車主們可以通過喂車車，找到全國各地的油站信息，愿景是以移動互聯網O2O模式重構汽車后市場生態圈，成為中國車主和服務終端最信任的交易平臺，

易加油：專注“互聯網+油站”領域的科技公司，基于LBS向用戶推薦附近的加油站。之后其注意到C端紅利，轉向C端主要針對運營車輛和高頻私家車。

切入模式的不同，面對相同的市場，產生的化學反應也將大相徑庭。從業務結構和戰略意圖來看，喂車車、易加油、找油網主要還是圍繞加油站或者油品業務的“痛點”需求提供服務。

而能鏈（能鏈云/團油/快電）的切入點恰恰和FleetCor有著異曲同工之妙。

首先，能鏈和FleetCor一樣，都是從商用車入手，著力于幫助商用車降低成本，并借此聚集其龐大的商用車用戶群體，形成最大的車主加油公域流量平臺。

2016年能鏈成立，并搭建了國內職業司機數字化加油平臺——團油，連接商用車車主與油站。團油圍繞商用車的加油公域流量池逐漸成型之后，2018年4月，能鏈推出充電公域流量國內職業司機充換電開放平臺——快電，將團油的模式在新能源領域推廣。

其次，能鏈和FleetCor一樣，將系統接入了數量龐大的加油站，最終形成了一張龐大的連接加油站與商用車的全國性網絡。

憑借強大的執行力，在短短4年時間里，能鏈通過數字化覆蓋超過1700座城市，接入超過2萬座加油站、40萬根充電樁、面向4億用戶車主提供能源供給服務。

最后，能鏈正在加速布局油站SaaS系統，以像FleetCor一樣，全面打通加油的支付環節，以建立信息化平臺實現對產業鏈的數字化改造。

隨著2020年的到來，能鏈步入了新的發展階段，將SaaS系統與團油+快電的流量中臺對接，引入AIoT等技術，打造出“能鏈云”大數據云系統。幫助加油站、充電場站等實現品牌立體升級，提供集支付營銷、零售管理、財務管理于一體的產業云解決方案。

在能鏈云上，一筆筆能源消費數據在云端留痕，商業流量從無據、無序轉為可追蹤、可積累，交易更加輕盈，流量漸具智能。云端之上，依托大數據，能鏈的能力圈層開始突破原有的連接范圍，進而實現對全產業鏈的重構。

縱觀全局，FleetCor成立至今30多年來，從一張通用油卡開始，一步一個腳印，最終建立起壁壘深厚的數字支付帝國。反觀國內，雖說萬億級能源數字化賽道前景廣闊，但對于這些新生玩家來說，依然前路漫漫、挑戰重重。

誰能成為“中國版FleetCor”？或許能鏈（能鏈云/團油/快電）已初具雛形，但各家最終會如何發展，仍需拭目以待。