文/圖霖

來源/螳螂財(cái)經(jīng)（ID:TanglangFin）

近日，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)商場(chǎng)里的“女裝尺碼建議表”上顯示，尺碼L對(duì)應(yīng)“爛”，尺碼XL對(duì)應(yīng)“稀爛”，尺碼XXL對(duì)應(yīng)“稀巴爛”。

話題一出，大潤發(fā)很快就被“罵”上了微博熱搜，閱讀量一度超過2.7億。盡管大潤發(fā)官方后續(xù)也發(fā)了道歉聲明，但顯然網(wǎng)友并不買賬。大潤發(fā)背上了“年齡歧視、身材歧視、性別歧視”等一眾負(fù)面標(biāo)簽，預(yù)計(jì)將損失一大批女性消費(fèi)者。

我們無從考證大潤發(fā)是否想靠營銷“博出位”，但顯然這絕非明智之舉。

隨著大眾對(duì)品牌形象重視程度的提高，大潤發(fā)此舉無疑給自己留下了抹不去的“污點(diǎn)”。

而且“道歉”的大潤發(fā)，錯(cuò)的不只有海報(bào)。

實(shí)際上，隨著新消費(fèi)浪潮的興起，昔日零售巨頭大潤發(fā)卻仿佛越來越?jīng)]有存在感，問題究竟出在哪里？

從“19年不關(guān)一家店”到“輸給時(shí)代”？

大潤發(fā)正式進(jìn)入中國在1997年，比沃爾瑪和家樂福都要晚，但卻在2010年迅速成為最亮眼的一匹“黑馬”。

彼時(shí)的沃爾瑪和家樂福這類外資企業(yè)紛紛將店開在一二線城市，試圖搶占高人流和高收入帶來的“消費(fèi)紅利”。但大潤發(fā)不一樣，它將目光瞄準(zhǔn)了三四線城市，走的是“農(nóng)村包圍城市”的道路。

不僅如此，基于三四線城市對(duì)商品品牌的認(rèn)知不如一線城市敏感的現(xiàn)實(shí)，大潤發(fā)還通過“源頭直購”把商品價(jià)格打下來了。為了控制住價(jià)格，大潤發(fā)甚至組建了專門的“查價(jià)小組”，以保證門店內(nèi)商品價(jià)格一直都能低于同行。

從今天拼多多的成功就能看出來，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者很吃“低價(jià)”這一套。大潤發(fā)的“草根”策略成功了。2010年，大潤發(fā)取得營收404億元人民幣，擠掉沃爾瑪、家樂福，成了當(dāng)時(shí)中國大陸零售百貨業(yè)的冠軍。

“只要開店，就保證這個(gè)店能在該區(qū)域發(fā)揮出最大的市場(chǎng)價(jià)值?！痹趧?chuàng)始人黃明端這種近似“固執(zhí)”的堅(jiān)持下，大潤發(fā)逐漸締造起同行可羨不可及的神話——“從不關(guān)店”。

但大潤發(fā)在“神壇”沒有待多久，因?yàn)榇藭r(shí)的線上市場(chǎng)也崛起了新的力量——電商。

受阿里京東等電商系的沖擊，2013年開始，大潤發(fā)線下店的用戶逐漸被線上零售分流。與此同時(shí)，逐漸上升的門店運(yùn)營成本和員工成本也成了大潤發(fā)新的“隱患”。

（圖片來源：大潤發(fā)2013年度業(yè)績公告）

于是，起初對(duì)“燒錢”的電商持懷疑態(tài)度的黃明端開始動(dòng)搖了。這一年，后知后覺的大潤發(fā)推出自營電商“飛牛網(wǎng)”，終于決定開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

但顯然，要和早早布局電商的阿里京東抗衡，這頭“?！边€有些太嫩了。自2014年正式運(yùn)營到2017年，飛牛網(wǎng)幾乎年年虧損。

線下零售業(yè)務(wù)下滑，線上電商又難敵走在前面的巨頭。2017年，接連虧損以后的大潤發(fā)終于迎來的新的命運(yùn)——賣身阿里。

同年，大潤發(fā)關(guān)閉山東濰坊一家門店的消息傳出。至此，這個(gè)曾經(jīng)的零售巨頭締造的“19年不關(guān)一家店”的神話正式宣告破滅。

賣身阿里之后，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端一句“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”曾火爆全網(wǎng)，引發(fā)轟動(dòng)。然而大潤發(fā)真的是輸給了時(shí)代嗎？

答案是：是，但不全是。

電商對(duì)線下商超的沖擊并非只影響了大潤發(fā)，沃爾瑪、家樂福、永輝超市等一眾商超企業(yè)都面臨著增長率下滑的窘境。從這一層面來看，大潤發(fā)走向“沒落”確實(shí)與時(shí)代有關(guān)。

但更大的原因還是在大潤發(fā)自己身上。它不僅沒有及時(shí)看清電商風(fēng)口，進(jìn)軍線上，更沒有在新零售時(shí)代早早做出反應(yīng)，迎接轉(zhuǎn)型。

一個(gè)比較正向的例子是永輝。

2017年初，永輝就推出了“生鮮電商+零售”的新業(yè)態(tài)——超級(jí)物種，并且迅速進(jìn)入擴(kuò)張期。2017年底，在賣身阿里的大潤發(fā)還在感嘆時(shí)代拋棄了它的時(shí)候，永輝的超級(jí)物種已經(jīng)在上海、福州、北京、深圳、南京、廈門、成都等7大城市新增了27家門店。

這一年，永輝集團(tuán)營收達(dá)到585.91億元，同比增長19％，比2016年的增速多了3個(gè)百分點(diǎn)，而“超級(jí)物種”也成為繼盒馬鮮生之后備受關(guān)注的一股新零售力量。

（數(shù)據(jù)來源：wind金融終端）

當(dāng)前，盡管大潤發(fā)在云計(jì)算、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)以及倉儲(chǔ)物流等方面有了阿里的扶持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了成效，但一步慢，步步慢。隨著騰訊、京東、蘇寧等巨頭相繼加碼大商超，大潤發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯然已經(jīng)不如從前了。

更值得關(guān)注的是永輝超市。據(jù)永輝超市發(fā)布的2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn) 營業(yè)收入505.16億元，實(shí)現(xiàn)同比增長22.68%。

而據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售在8月份發(fā)布的2020年上半年業(yè)績顯示，大潤發(fā)母公司高鑫零售上半年實(shí)現(xiàn)營收531.70億元，同比增長只有5.1%。

顯然，背靠阿里的大潤發(fā)雖然還不至于在新時(shí)代掉隊(duì)，但從差異甚大的增速來看，與早早布局新零售的永輝相比，大潤發(fā)在新賽道上走得明顯更吃力。

第四消費(fèi)時(shí)代將近，這是“大潤發(fā)們”的未來？

一個(gè)更大的挑戰(zhàn)來自大賣場(chǎng)艱難的生存環(huán)境。

據(jù)凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布的最新報(bào)告，與去年相比，小型超市的銷售額以7.3%的高速增長繼續(xù)前進(jìn)，而大賣場(chǎng)則遭受了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，銷售額同比下降了7.1%。

市場(chǎng)對(duì)不同零售業(yè)態(tài)的傾向?qū)嶋H上反映了整個(gè)社會(huì)消費(fèi)需求的變化。在《第四消費(fèi)時(shí)代》一書中，日本消費(fèi)研究者三浦展先生將日本的消費(fèi)時(shí)代劃分為四個(gè)階段：

第一消費(fèi)時(shí)代（1912-1941）：以大城市為中心的富裕階層西方化的消費(fèi)傾向；

第二消費(fèi)時(shí)代（1945-1974年）：主要表現(xiàn)為戰(zhàn)后人口向東京都市圈遷移，“安家落戶”帶來的家庭消費(fèi)的崛起。

第三消費(fèi)時(shí)代（1975-2004年）：消費(fèi)群體開始從物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)的消費(fèi)升級(jí)，家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)，社會(huì)消費(fèi)出現(xiàn)個(gè)性化、多元化的特征。

第四消費(fèi)時(shí)代（2005年至今）：消費(fèi)者開始不愿意為過高的品牌溢價(jià)“買單”，而注重追求消費(fèi)的體驗(yàn)，消費(fèi)特征表現(xiàn)為去品牌化的理性消費(fèi)。

從中日兩國國情差異，以及日本同時(shí)期貧富差距遠(yuǎn)低于中國的背景來看，中國并未進(jìn)入第四消費(fèi)時(shí)代，更確切地說中國應(yīng)該還處在第三消費(fèi)時(shí)代向第四消費(fèi)時(shí)代的過渡期。

而在“社會(huì)消費(fèi)個(gè)性化、多元化”的第三消費(fèi)時(shí)代，靈活性更高小商超在應(yīng)對(duì)不斷變化的消費(fèi)需求時(shí)，明顯要比大賣場(chǎng)更加從容，也更具競(jìng)爭(zhēng)力。這也是在1977-1985間，日本國內(nèi)便利店的銷售額可以每年都保持20%以上增速的重要原因。

新零售時(shí)代來臨以前，“大潤發(fā)們”面臨的考驗(yàn)是盡管品類豐富，但由于沒有解決好最后一公里的問題，難敵便利度更高的線上電商。但隨著生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購的興起，大潤發(fā)、沃爾瑪、永輝等大型商超都已經(jīng)“觸電”線上，實(shí)現(xiàn)了線上線下業(yè)務(wù)的共振。

但如前所述，和小商超相比，體量的差異化帶來的存儲(chǔ)成本、物流成本、人力成本以及運(yùn)營成本等都讓大賣場(chǎng)在面對(duì)新消費(fèi)需求變化時(shí)有些局促。

例如大賣場(chǎng)普遍面臨的年輕消費(fèi)者流失的問題。居住在寧鄉(xiāng)的木木告訴“螳螂財(cái)經(jīng)”，一般她回家去逛大潤發(fā)都是陪媽媽去，據(jù)她觀察，會(huì)去逛大潤發(fā)的也都是四五十歲的中年人。

對(duì)于小商超來說，不論從商品結(jié)構(gòu)還是店鋪風(fēng)格的變化上，都能更快跟上年輕消費(fèi)者的需求，但對(duì)大賣場(chǎng)而言，需要的時(shí)間明顯更久。

那么，面臨考驗(yàn)的“大潤發(fā)們”未來究竟應(yīng)該怎么做？

基于小商超在商品豐富度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如大賣場(chǎng)，并且線下市場(chǎng)短時(shí)間內(nèi)不可能完全消失的現(xiàn)狀，“螳螂財(cái)經(jīng)”認(rèn)為，大賣場(chǎng)的存在依舊很有必要，但從數(shù)量上可以逐步收緊。

收緊大賣場(chǎng)省下的錢可以干嘛呢？做“新業(yè)態(tài)”。

因此，對(duì)于“大潤發(fā)們”而言，一個(gè)比較可能的轉(zhuǎn)型方向是：收緊大賣場(chǎng)，開放新業(yè)態(tài)。而新業(yè)態(tài)又可以從規(guī)模和領(lǐng)域上做區(qū)分。

1. 從規(guī)模來看：變大變小皆有可能。

實(shí)際上，部分賣場(chǎng)已經(jīng)開始試水“多業(yè)態(tài)”了，只是從規(guī)模上各有不同。

一方面，盒馬鮮生這邊開始孵化盒馬mini、盒馬F2等更小的新業(yè)態(tài)，大潤發(fā)也于今年正式推出了大潤發(fā)mini版“小潤發(fā)”，定位是社區(qū)生鮮超市。而另一方面，主打小店型的永輝超級(jí)物種卻在上海開了一家2000平米的大店。

此外，除了社區(qū)小店，大潤發(fā)今年還在常州開設(shè)了第一家中型商超，預(yù)計(jì)是想同步“試水”新業(yè)態(tài)，好做進(jìn)一步戰(zhàn)略調(diào)整。

不同規(guī)模的新業(yè)態(tài)承載的是不同的業(yè)務(wù)功能。小店可能還是圍繞生鮮，大店則更聚焦多品類的商品零售。由于大店和小店在倉儲(chǔ)成本、人力成本、運(yùn)營靈活度等方面各有差異，加上這些新業(yè)態(tài)面市時(shí)間過短，因此目前還很斷言哪種規(guī)模會(huì)更具競(jìng)爭(zhēng)力，只能等待市場(chǎng)的驗(yàn)證。

至于具體在哪種規(guī)模的新業(yè)態(tài)上投入多大力度，也需要各個(gè)大賣場(chǎng)在權(quán)衡整體業(yè)務(wù)、洞悉市場(chǎng)需求變化之后及時(shí)作出調(diào)整。

2. 從領(lǐng)域來看：生鮮以外還有藍(lán)海。

盡管疫情再次催活了生鮮電商，但大賣場(chǎng)的生鮮業(yè)務(wù)已經(jīng)慢慢步入“瓶頸期”。

一方面，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。京東、阿里甚至滴滴等巨頭紛紛下場(chǎng)“買菜”。同時(shí)，以福建、湖南等為代表的省份，正在形成地方型生鮮電商勢(shì)力，如福建的樸樸、湖南的興盛優(yōu)選等。

另一方面，部分下沉市場(chǎng)用戶對(duì)線上購買生鮮仍舊持“保守”態(tài)度。

居住在福建三明的中學(xué)教師kiki告訴“螳螂財(cái)經(jīng)”，她在購買蔬菜魚蝦這類生鮮時(shí)，一般只有在沒空的時(shí)候才會(huì)選擇使用“大潤發(fā)優(yōu)鮮”等線上購買，在時(shí)間富裕的情況下基本都是去菜市場(chǎng)。因?yàn)樗X得那里的菜更新鮮。

因此，如何更全面地培養(yǎng)起下沉市場(chǎng)用戶對(duì)生鮮電商的消費(fèi)心智，以及在地方生鮮電商勢(shì)力之外搶占新市場(chǎng)，是“大潤發(fā)們”接下去需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

實(shí)際上，生鮮業(yè)務(wù)的飽和也在倒逼“大潤發(fā)們”挖掘新的消費(fèi)領(lǐng)域。生鮮之外，還有很多領(lǐng)域值得想象。

從品類來看，零食、小家電、日用品等的主戰(zhàn)場(chǎng)都已經(jīng)基本移至天貓京東這些線上店鋪，但對(duì)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)要求較強(qiáng)的服飾類、美妝類以及各種網(wǎng)紅類商品仍有想象空間。

顧客在等候生鮮的時(shí)候，看到這些平時(shí)在線上購買的店鋪，尤其是完美日記較火這類新消費(fèi)品牌，可能會(huì)更愿意進(jìn)店逛逛，這在一定程度上有利于提升大賣場(chǎng)的進(jìn)店率以及活躍度。

但值得注意的是，不論是大業(yè)態(tài)還是小業(yè)態(tài)，是生鮮業(yè)態(tài)還是其他業(yè)態(tài)，這種“多業(yè)態(tài)并存”的模式應(yīng)該怎樣培養(yǎng)起顧客的消費(fèi)習(xí)慣，仍舊值得探索。新品牌的合作引進(jìn)、區(qū)域的差異化運(yùn)營以及門店的精細(xì)化管理等將會(huì)成為“大潤發(fā)們”需要面臨的新難點(diǎn)。

“脫單”的“大潤發(fā)們”，在這場(chǎng)新的戰(zhàn)役中，誰會(huì)更快突圍？

*本文圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)