每經(jīng)記者 李少婷    每經(jīng)編輯 湯輝    

在資本市場，近來有了個新的板塊，叫“出海概念股”，意指有出海業(yè)務的中國企業(yè)。這背后是一場浩浩湯湯的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海征程。如果詩意一點來看，是時代的洪流讓這些中國企業(yè)在海外相匯，如果現(xiàn)實一點，是競爭激烈的中國互聯(lián)網(wǎng)市場的“溢出”，積累了無數(shù)經(jīng)驗的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正用成熟的中國市場商業(yè)模式，掘金更廣闊的全球市場。

這場浪潮中，有先驅，也有先烈，一字之差，成敗千里，近年來最為標志性的事件就是“印度禁令”風波——TikTok、Kwai、UC Browser、WeChat等數(shù)十款來自中國開發(fā)者的App一夜之間遭到下架，損失慘重。

“我們跟所有人一樣，是從新聞上知道的。”2015年起就出海的茄子科技也在被禁之列，在幾經(jīng)努力無果后，茄子科技無奈選擇退出印度市場。在5月13日的采訪中，茄子科技合伙人王超向《每日經(jīng)濟新聞》記者復盤了茄子科技的出海決策得失，深入剖析了印度禁令這“慘重一課”帶來的影響和啟示。

在王超看來，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海有兩種姿勢：“仰攻”、“俯沖”，二者沒有對錯，但注意事項不同。此外，近來針對全球化的反思頗多，王超認為，全球化沒有出現(xiàn)衰退，只是內(nèi)涵發(fā)生了變化，本地化成為全球化的新內(nèi)涵，可口可樂那樣的時機早已一去不復返，企業(yè)需要轉變思路。而對于“抱團”的問題，王超認為，“中國”二字是刻在中國開發(fā)者身上的鮮明印記，一些地方將之視為“原罪”，但內(nèi)外因素都使得中國企業(yè)除了“抱團”別無選擇。

必然選擇：“但凡有一點規(guī)模，沒有一家不在做海外業(yè)務”

下沉、新領域與國際化，這三個方向成為中國互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展至成熟階段后的主要拓展路徑：下沉市場已經(jīng)催生了拼多多、趣頭條等知名企業(yè)；新領域如造車“新勢力”等，討論度高但前路尚不明晰；國際化以字節(jié)跳動旗下的TikTok為代表，來自中國的企業(yè)正嶄露頭角。

不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海進程正在加速。5月14日，滴滴出行宣布登陸哈薩克斯坦市場，這是該公司在歐亞市場發(fā)展的第四個國家，此前已經(jīng)開拓了十余個國際市場。而短視頻行業(yè)的巨頭之一快手，上個月聘任原Facebook華人高管王美宏作為新的海外技術總負責人，展現(xiàn)出對國際市場更強勁的渴望。

“任何一家中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，但凡有一點規(guī)模，沒有一家不在做海外業(yè)務。”王超介紹，中國企業(yè)的出海，已經(jīng)從“垂類行為”，也即工具類、游戲類企業(yè)的出海，發(fā)展至當下的全方位出海。 

出海成為一種態(tài)勢，需要感謝中國的智能手機廠商。諸如小米、OPPO、vivo、華為、中興等企業(yè)，將智能終端的價格從此前的數(shù)百美金拉至100美金上下，使得智能手機用戶群快速擴大，因而出現(xiàn)了大量待開墾的新興市場。

智能手機用戶迅速增加，為出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來新市場

圖片來源：攝圖網(wǎng)

而另一方面，中國的經(jīng)濟發(fā)展至今天，溢出是必然的選擇。“我自己感受特別深刻。當時在雅加達、在德里，還有包括在新加坡，我們這個行業(yè)經(jīng)常能遇到很多日本人，他們在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做投資比我們要早，日本人就說，‘我們今天看到你們出來，就像（上世紀）90年代日本人往這些國家走一樣’。其實直到今天，日本人在東南亞依然存在感非常強，無論大街上跑的汽車還是墻上掛的空調都是日本的品牌。90年代日本人為什么拼命往外跑？也一樣，就是國內(nèi)競爭激烈，必須要溢出。”王超表示。

茄子科技本身就是“溢出”的產(chǎn)物——最初作為無網(wǎng)狀態(tài)下的傳輸工具，茄子科技早期由聯(lián)想集團孵化，依托于其生態(tài)，先是布局了國內(nèi)市場，但為了尋求更高的“天花板”，在分析判斷國內(nèi)市場的競爭態(tài)勢后，最終選擇了出海，在海外市場完成了從工具類向平臺化的演進，主要用戶來自東南亞、南非等新興市場。

王超認為，新興市場尚有很大的開拓空間。這一點得到了數(shù)據(jù)的印證，全球市場分析公司Counterpoint Research報告稱，全球功能機出貨量正在以每年17%的速度下降，但是在2020年第三季度的出貨量仍高達7400萬部。

慘重一課：印度禁令無預警，事后建立政策風險評估團隊

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海受到更大范圍的關注，與印度禁令風波不無關聯(lián)，數(shù)十款來自中國開發(fā)者的App被禁，人們才發(fā)現(xiàn)，原來中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)在國際上占據(jù)了不小的市場份額。

“老實說，第一時間的反應肯定是懵的，就是覺得這種事情怎么會發(fā)生在我們身上，太不可思議了，正常的商業(yè)規(guī)則哪去了？”回憶起接到“印度禁令”當天的情況，王超向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，自己是從電視臺上才知道公司“被辦了”，而按照正常的程序，應當是有預先的溝通，然后給出選擇權，但印度完全不走尋常路，何況彼時茄子科技已經(jīng)給印度方面創(chuàng)造了數(shù)以千計的工作崗位，這對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言已經(jīng)是對當?shù)睾艽蟮呢暙I。

“后面我們就開始試圖去解決這個問題，但前幾天連對話的渠道都是不通的。”王超以“無助”來形容最初的感受，而試圖還原事件發(fā)生緣由的時候，他們發(fā)現(xiàn)問題其實是相對表面的原因造成的，也即數(shù)據(jù)監(jiān)管問題，茄子科技方面試圖通過溝通解決問題，但最終沒能成功，對方認為中國企業(yè)就是“有罪的”。

王超介紹，以茄子科技為代表的一系列中國企業(yè)是全球化運作的，例如茄子科技的數(shù)據(jù)存儲在新加坡，數(shù)據(jù)相關義務由其在新加坡的法律主體承擔，數(shù)據(jù)存儲服務的提供商是亞馬遜，一家來自美國的全球化企業(yè)。“最終我們認知到這樣的一件事情，就是它和商業(yè)無關，和技術無關，其實是一個偏政治形態(tài)的東西。”

茄子科技最終選擇收縮，淡出印度市場，字節(jié)跳動在三個月后做出了同樣的決策，這意味著放棄此前在印度的投入，這是慘重的一課。“其實直到今天，我依然覺得印度市場是有價值的，但是如果短期內(nèi)整個印度的政治生態(tài)是這樣的一個狀態(tài)的話，即使它再有價值，想穿越那么長的一個周期，對我們來說挑戰(zhàn)也是太大了。”王超表示。

印度禁令事件也成為茄子科技在發(fā)展道路上的一個轉折點，“雞蛋不能放在同一個籃子里”成為這堂課最大的教訓。收回了在印度的拳頭，茄子科技必須想辦法尋找其他發(fā)展渠道，加快商業(yè)化步伐以及開拓更多的市場成為權衡之后的選擇。

“作為后廠村村民，我們的團隊以研發(fā)和運營、產(chǎn)品為主，市場團隊力量比較薄弱，但這件事情之后，我們搭建了一個新的團隊——GR。”GR是指政府關系，王超介紹，GR團隊中既有來自中國的員工去研究“中國企業(yè)”這一身份會帶來哪些限制和制約，又有海外市場本地的員工提前做非常多的風險評估和預警，從宏觀政策角度提供一個科學的決策機制。

“這是所有中國做國際化的企業(yè)都必須學習的一課，但意識到這一點很難，老實說之前華為的同學也跟我苦口婆心地說過相同的話，我當時根本聽不進去。”王超說道，科學性是做決策時非常重要的維度，并且每個決策都要從不同的時間周期考量，在經(jīng)歷了“印度禁令”事件后，茄子科技對數(shù)據(jù)進行了“更小顆粒度”的切分，按照政策進展實現(xiàn)靈活可配，評估成本的上升與安全性的代價。

反思全球化：“一招鮮吃遍天”不靈了，新興市場忌傲慢與偏見

印度禁令折射出國際政治風險加劇，加之疫情帶來的社交隔離，“逆全球化”的聲音漸強。但中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎是堅定的全球化踐行者，最早“全球化”的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一APUS創(chuàng)始人李濤就曾在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時強調，當下的“全球化”困局不會被大規(guī)模復制，中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈企業(yè)應當抱團出海，打破歐美互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)固化，造福當?shù)叵M者的同時贏得新的發(fā)展機遇。

“全球化產(chǎn)生了新的內(nèi)涵——本地化，全球化就是無數(shù)的本地化構成的，不夠本地化就不會全球化，類似于可口可樂、麥當勞這樣‘一招鮮吃遍天’的上一波全球化機會已經(jīng)沒有了，今天的全球化就是怎么服務好本地的用戶。”王超認為。

以什么姿勢出海也是門學問，就像是選擇游戲級別，入門和困難各有不同的發(fā)展路線。以茄子科技等瞄準新興市場的企業(yè)為例，王超將公司定位為“基建企業(yè)”，當前做的是新興市場的開發(fā)和教育工作，商業(yè)化及盈利預期需要置后，但勝在市場先發(fā)優(yōu)勢以及發(fā)展路徑的相對可預測。而以獵豹移動等先進攻歐美成熟市場的企業(yè)為例，這些企業(yè)多以工具類或游戲類公司為主，歐美市場的市場價值高，但競爭激烈、生態(tài)成熟，切入后變現(xiàn)容易，但打開具有品牌溢價的市場是一大考驗。

游戲出海概念圖 圖片來源：視覺中國

王超將瞄準新興市場的出海姿勢形象地表述為“俯沖”，主攻歐美市場的出海姿勢稱為“仰攻”，二者之間本質上沒有對錯，只有適合與否。

王超曾在跨境電商領域創(chuàng)業(yè)，他以自身經(jīng)歷介紹，“仰攻”最早期就是“擺地攤”，以價格優(yōu)勢吸引買家，近年來部分群體開始出現(xiàn)品牌效應，有了附加值。“但你一定要清楚自己是個什么姿態(tài)，要對難度和要克服的困難有清醒地認知和合理的預期，否則迎接你的一定是失敗。”王超提示道。

相較于“仰攻”，“俯沖”的優(yōu)勢在于由經(jīng)驗帶來的可預知性：新興市場正在發(fā)生的事情或即將發(fā)生的事情在中國市場內(nèi)都已經(jīng)發(fā)生過了。“這個方向要切忌傲慢與偏見，千萬不要覺得自己是坐時光飛船來的，就比其它競爭對手都了不起。如果是那樣的話，這個商業(yè)世界就應該被美國人占領了，根本沒有我們的機會。”王超認為，任何國家都有自己本地的特色，對于“俯沖”出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，商業(yè)模式演進已經(jīng)是公開的答案，本地化就成為最重要的課題。

抱團出海：先驅與先烈一線之隔，傳統(tǒng)巨頭也是紙老虎

盡管大勢所趨，但出海也并不是一片坦途，在勝利的故事之外，“敗局”也并不罕見。百度曾在2006年高調宣布國際化，隨后推出了日文搜索引擎，但在2015年低調關閉這項業(yè)務。

在國際市場“拼刺刀”，影響結果的因素有很多，先驅與先烈往往只有一線之隔。“其實我們有一段時間就非常不自信，生怕自己一不小心就成了先烈。”王超介紹，茄子科技從工具向平臺轉型的過程中，以激勵政策培養(yǎng)用戶使用習慣，也曾害怕只是為巨頭做嫁衣，直到因為在部分區(qū)域獲得了比巨頭還好的市場數(shù)據(jù)，才獲得了自信。

“雖然我的口袋沒有巨頭深，但達到我們這一規(guī)模的企業(yè)也并不多，所以說也不要妄自菲薄。”王超稱，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大可以大膽假設小心求證。

只有切實競爭才能了解對手的真正實力。王超舉例，在解決用戶在弱網(wǎng)環(huán)境下怎么樣去觀看視頻這一需求痛點時，公司與某美資巨頭公司短刃相見，但后來發(fā)現(xiàn)，對方對待用戶需求反饋的速度太慢，更新速度和中國企業(yè)是沒法比的。“這真的就是中華民族的傳統(tǒng)美德，勤勞。”王超說道。

此外，面對新興市場的思維方式也是不同的。王超認為，巨頭早已習慣了優(yōu)勢市場地位，多是期待市場按照它們的規(guī)則來運轉，但中國企業(yè)則是用戶至上——您想怎么玩我們就來怎么玩。

“我印象很深刻，我和我們一位來自硅谷的合伙人在對方加入公司前有一次交流，他說，你覺得美國的這些大公司是不可挑戰(zhàn)的嗎？我當時說，這很難，人家早有自己的生態(tài)，怎么玩？但他說，在硅谷混了這么多年學到最大的一課就是，沒有誰是你不能戰(zhàn)勝的。”王超向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，后來的市場經(jīng)驗證明，當邁過自設的限制時，也會得到競爭對手的尊重。

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海，與巨頭如何共存是不得不面臨的問題，這背后有著深刻的生態(tài)因素，例如安卓市場，谷歌商城才是最大的生態(tài)體系，去年春天，谷歌方面曾一口氣下架數(shù)十家來自中國開發(fā)者的App。“那一波，中國開發(fā)者死了不少，谷歌輕飄飄的一個Notice，多少中國公司就掛掉了。”一位中國開發(fā)者回憶道。

“抱團是必須的，因為之前吃了太多虧。”王超認為這是個毋庸置疑的答案。APUS的李濤也曾表示，打破生態(tài)固化的過程需要眾多生態(tài)鏈從業(yè)者一起努力，他相信用戶迭代會帶來新的機遇。

“雖然中國企業(yè)出海在某些業(yè)態(tài)上會有競爭，但大體上來說更應該協(xié)作，我相信這波出海的企業(yè)是更‘聰明’的，可以實現(xiàn)這一點。”王超認為，時代賦予了不同時期的企業(yè)不同的視野和資源，當前的中國企業(yè)更清楚如何在多邊的國際環(huán)境下協(xié)作，“不抱團也不可能，即使不這么選擇，別人也會因為你是中國企業(yè)而認為你們都是一樣的。我覺得，詩意一點，這叫時代的洪流把我們推到了一起”。

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)