近期，上汽集團宣布正式終止旗下電商平臺“車享網”。至此，這個中國最大汽車集團孵化出的電商平臺，在苦撐7年之后迎來終結。不只是新車，今年初就有媒體統計，從2011年開始，整個二手車電商行業在十年間累計燒掉近千億投資。但是經過十年纏斗，二手車電商并未角逐出一個巨頭，也沒跑出盈利模型。多數平臺在反復的商業模式切換中，最終折戟。

為什么中國汽車電商行業經過一輪輪的嘗試之后難逃失敗？未來汽車電商的路該怎么走？要找到中國汽車電商問題的答案，不妨回顧下整個中國電商的發展歷程，看看別的行業在電商化過程中，是怎么解決問題的。

電商18年 交付始終是完成交易的前提

18年的中國零售電商史，大致可以分為三個大的階段：第一階段是淘寶定標準，也確定了這個標準下的品類；第二階段大家不斷發展，但只是在參與者的規模和層次上發展，品類層面沒有發展；第三階段因為交付網絡驅動了新品類的快速拓展。

第一階段，淘寶定標準

淘寶從二手開始，很快發現中國市場的問題不是二手賣不掉，而是新貨買不到。賣家怕發貨不給錢，買家怕給錢不發貨，這才有了支付寶，解決部分信任問題。各個行業逐步電商化的進程，漸次解決了其中的核心問題。

? 服裝行業催生長出電商信任標準

服裝電商化從2004年就開始了，因為單價低、時效要求不高，即便退換率很高，也擋不住服裝賣家的迅速電商化。因為對賣家來說，電商擴大了銷售半徑，多做了生意；對服裝廠來說，電商可以快速試款，熱銷款也可以讓生產更集中。

也正因為服裝需要多溝通，才有了“旺旺”這樣的聊天工具，賣家也用“親”表現了自己“人靠譜”的一面。淘寶的信用評價機制則讓賣家有了自己的背書，打分越高，人越靠譜。這些問題都解決了，服裝蓬勃發展，而且始終是電商第一大類目。

? 小商品逼出物流升級

這是半標品，2006年開始電商化。義烏的貨太多，需要賣到全國各地，電商是最好的通道。東西不貴，物流就不能貴，買起來隨意，物流就必須快。又便宜又快，郵政不行，三通一達就來了，那時候做到5元發江浙滬，次日達。事實上，是物流推著電商進入快車道。

? 數碼和化妝品帶來標準迭代

這兩個都是標品，2007年初才開始電商化，兩個行業幾乎同時快速增長。人們發現，信用和時效都不是問題了，就敢買了。但注意，先火起來的商家是深圳華強北的“國際手機”和杭州的“小也香水”這樣的渠道販子，他們被問最多的是“是不是行貨”。

一年后淘寶商城上線，各大品牌才開始開旗艦店，自己下場賣，貨交給快遞統一發，而京東自營數碼和物流也是在這時候開始的。這段時間，品牌商下場讓人靠譜分出了層次，高時效讓物流再升了一級，持續到現在。

? 家電把交付提上臺面

先是小家電，然后是自己拆包就能用的黑電，比如電視，再是要上門安裝的白電。從2010年開始，持續了4年多才成形，到現在海爾近一半的銷售來自電商。這中間，大家發現三通一達做不了大件物流，而德邦中鐵又沒法上門安裝，海爾推出的日日順就占有了市場，大件配送、到門安裝、落地服務。

“交付”第一次被當成和“交易”本身一樣重要的環節被重視。因為送不到、安不上，消費者的問題就解決不了，線上賣了也白賣。“交付”是從“交易下單”到“消費者正常使用”的中間過程，不僅限于物流，還包括配送、安裝、服務等等消費者需要的服務。

至此，淘寶“定標準”的使命告一段落，那這套電商標準是什么？

? 一套從展示到下單到交付的流程，結果是，做電商如果不像淘寶，客戶就覺得不對；

? 有效解決“信任”問題的方式，包括人靠譜和貨靠譜兩個層面；

? 不同行業的交易，必須匹配這個行業的“交付”；

第二階段，誰都可以賣

淘寶建立了行業標準，但并不是所有環節都解決通了：“貨靠譜”沒解決完整；開店的門檻也太高；淘寶也也沒在移動上占到先機，下沉市場的增量客戶就沒抓住。

所以第二階段，就是各顯神通：開店門檻不降低，微商就有了機會；未被互聯網教育的下沉市場沒占住，拼多多開始了；短視頻占用客戶大量時間的時候，抖音快手電商開始了。

第一波：導購電商

網上貨多了，“什么值得買”成了問題。所以導購就干了這件事，讓一群人到我這來看，我給你們都挑好了。這層“貨靠譜”是編輯推薦的，如果消費者的朋友推薦的，可信度就更高了。所以，一旦社群的力量出現，單純的導購價值就很薄了，所以也就火了一陣。

第二波：社交電商

微信從2013年表現出了流量帶貨的能力，社交電商開始了。賣家是你的微信好友，把貨通過朋友圈懟到你眼前，“人靠譜”的事情就解決了。你信這個人，就會有成交，反正也沒多少錢，發現騙人，大不了拉黑。

但是社交電商不可能有復雜的交付環節，所以賣得貨品類很單一，都是便宜、利潤高、買錯了不心疼的那種。而且，手里沒有貨只管發朋友圈的那波家庭主婦毫無品控，忽悠和品質，微商被詬病也是必然的。

第三波：拼多多電商

拼多多蹭著微信的社交關系鏈快速積累了用戶。“拼團”是“二姨也買了我也買一個唄”的“人靠譜”，而“貨靠譜”的方法還是原來那套，但品類更窄了，價格更低了。而交付也還是快遞。我認為，目前拼多多還在做規模，并沒有創造新標準。

第四波：短視頻電商

淘寶開店門檻太高，微信可以不開又逐漸衰敗。抖音們就不一樣了，似乎隨便拍一個，就能玩著把貨帶了，此時大量賣家涌入。在這些DAU極高、娛樂底色極強的平臺上賣貨，幾乎相當于在商場擺了個地攤。所以，把賣貨的視頻和閑逛的用戶一匹配，新的業態出現了。

但要看到，賣家分配到的不是流量，是客戶刷抖音時間中的一點點。抖音電商只能選擇那些“逛著順手就買了，買了也不虧”的東西，諸如小商品。所以，抖音電商產品品類像社交電商，叫賣方式像拼多多。“人靠譜”通過視頻加深了一些，“貨靠譜”還是老樣子。

第五波：直播電商

當賣家發現，用戶愿意花幾個小時去看直播，那個播主還賺了很多錢，就想我也可以。當100萬個人都開始直播，就成了群魔亂舞。品質不如電視購物，流量不夠沒法吃肉。坦率說，直播電商是促銷性質的，沒法成常態，因為流量效率特別低。

第二階段沒人更新交付，也就沒有出現新品類。整個第二階段，沒有任何人在“交付”上做文章。所以品類沒有任何拓展，本質上就是通過各種“人靠譜”提升了交易轉化而已。

當然，微商、抖音、直播也有很好的創造，就是賣的人和有貨的人，甚至發貨的人都分開了，大家各賺各的錢，利益機制做得越好，賣得也就越好。

第三階段，交付拓品類

要快遞來送外賣太慢了，密度也不夠。所以餓了么、美團的外賣小哥出現了，本質上這是一個新的、與品類相匹配的交付方式。可以說，沒小哥，外賣起不來。在交易層面，點評也好、本地人的口碑也好，都很好解決了人靠譜和貨靠譜的問題。所以一個行業的交付解決了，這個品類就拓展出來了。

生鮮也是一樣，三通一達和日日順都做不了冷鏈，那把冷鏈做了，就能送到距離客戶最近的門店

，甚至門口。沒冷鏈，生鮮電商起不來。有了冷鏈，鮮三文魚和活帝王蟹的事兒就都能給你辦了。

總結一下，電商本身其實總共就三件事：

? 流量轉化：必須找到更便宜的拿到客戶方法；

? 信任：要解決人靠譜、貨靠譜兩件事，轉化率才能提升；

? 交付服務：行業不同，交付內容不同，而交付做得好，交易一定好。

對電商不同行業做個小結就是這個表：

六輪嘗試五次折戟，汽車電商問題在哪？

再來看看中國汽車電商的發展歷程，如果把2011年開始的這幾波汽車電商潮拆開看，就會發現，汽車電商大旗舉了6次，5次以失敗告終。

第一波，賣線索模式。垂直媒體收到電話，轉給經銷商，經銷商轉化成交。問題在哪兒？模式太淺，沒涉及到供應鏈、交易、交付這些環節，根本到不了電商層面。所以這種東西最大的價值就是收個線索錢，天花板就是4S店市場部的營銷費的那部分。

第二波，直接賣車。搞個B2C或天貓這類掛商品，客戶下單，線下門店交付。問題在哪兒？流量太貴、訂單和車源雙重不確定、門店也容易切客戶。流量、轉化、交付所有環節都不成熟，這一波死的特別快。

第三波，撮合平臺，C2C模式。主要是二手車，不讓中間商賺差價。問題在哪兒？兩頭都在C端，流量成本巨大，還要花錢做售后，利潤在哪里？最后現賺錢的人是賣家，也不為流量買單。平臺買了流量的單，給車販做背書，用高頻方式打了低頻客戶，心智也沒有，一場空。

第四波，金融賣車。把車包成融資租賃之類的資產，按照標準價格賣，交付網點要么自己建，要么合作加盟。平臺買流量，自己賺息差，成了金融公司的玩法。問題在哪兒？銷售網點和自己不是一條心，網點為了沖量，犧牲風控換業績，金融風險催死了大多玩家。這一波很快也就沒了。

第五波，自營門店。自己引流自己賣，自己開店自己交。舊渠道做的他都做，舊渠道不做的買流量和養工程師他也做。能走通，但做到底也就是一個會寫代碼的經銷商。問題在哪兒？線上買流量，線下建網點，有兩個同時燒錢的大頭，賣車的那點利潤根本覆蓋不住。干了幾年，最大的一個到現在按銷量也沒排進汽車經銷商前50。不能起量，就沒有議價空間，錢也就沒法賺。

第六波，純電商概念。最近開始的，抄美國Carvana，線上看，線下交。自己買流量，自己轉化，自己上門交付。問題在哪兒？又是一個啥都要自己來，沒去借力現有渠道的事兒。這么大個市場，打算花多少錢？錢花了，在這么大的市場能壟斷嗎？

還是用前面的表格總結下汽車電商這些的幾輪年折騰

所以汽車電商目前的問題是：

? 沒有匹配汽車的交付服務；

? 流量轉化和信任建立過程，沒有借力，而是重建，成本太高，轉化率也太低

汽車的交付不只是物流，還要服務節點和資金。汽車的交付不是送貨上門，但比家電的交付要復雜。越高級的行業，交付越復雜。數碼行業之前，都是快遞到門，拆開就行，到家電就要上門安裝。汽車更復雜，必須有落地的人，幫消費者搞定檢測、臨牌、保險、上牌，甚至抵押登記等一堆事兒，汽車交付光有人還不行，要有服務門店。

而且，任何行業都可以讓客戶先付全款，汽車不行。因為無論消費者還是經銷商，都沒那么多錢，也不會在沒見到車之前就付錢。所以，汽車的交付還要搞定資金的問題。

如果不建設一套有效的交付網絡，汽車電商就玩不起來。而且最好是借力建起這條交付網絡，如果都是自建門店，成本根本hold不住，平臺規模瓶頸會很明顯。所以要做成汽車電商，還有很多基礎工作，不可能一步到位，也沒有捷徑。

什么才是未來市場需要的交付網絡

可以先看下中國市場目前的具體情況：

? 2020年中國乘用車新車年銷量近2000萬臺，已經連續第11年成為全球第一大汽車市場；

? 中國14億人，每千人汽車保有量是220臺，美國是800臺；

? 2020年1-8月，中國三線及以下下沉市場增長率達到55.3%（汽車流通協會報告數據）；

? 中國有近3000個縣，30000多個鄉鎮，汽車市場縱深大，需求分散；

? 90后已經成為當前車市主題消費人群，占到汽車總用戶比是41%，而這個群體的網購用戶占比是37.2%。

從中國市場的這幾個實際維度，其實可以看出汽車流通行業的趨勢：被互聯網、電商培養起來的新一代消費者，對于汽車消費中的好和快會有更多的要求，他們需要“新物種”;一二線逐漸飽和，下沉市場正成為主戰場；要解決中國大縱深和滿足下沉市場兩個問題，需要高密度、小顆粒度的交付網絡；作為新消費渠道的電商平臺，只能是借力解決去交付網絡、信任和流量。

而環顧整個汽車行業，在下沉市場中大量的非授權體系經銷商，最像這種節點。他們足夠分散下沉，距離消費者更近。更重要的是，這是一個數量龐大的碎片化群體。

全國有2萬多個4S店，但有8萬多家小B。他們距離消費者更近，主要做熟人生意。他們轉化率更高，能到15%，而4S店在6%左右，利益驅使他們的銷售方式極為靈活。他們服務更落地，復購主要靠口碑。所以，他們必須擁有更好的客戶關系，更快的服務響應。

這樣的門店有沒有可能自己進化？可能有，但他們有沒有辦法聯合起來形成網絡。這時候就需要平臺的力量，去整合各種資源，把他們的生產活動重新組織起來，就能滾的更快。而要把這些車商組織起來，提高效率，那就不是消費互聯網，而是產業互聯網模式。

用產業互聯網讓小B邊升級邊組網

要在下沉市場搞到足夠多的小B結成龐大的交付網，其實有三種方式：

? 自己建店，成本高且慢，但可以管得好；

? 直接給小B翻牌子，快，但會同床異夢；

? 服務小B的業務，逐步滲透。慢，但根深蒂固。

作為產業互聯網落地在汽車流通領域的代表，賣好車曾經一直是市場上的獨苗。這個市場上有過太多熱鬧和喧囂，大家都想一口吃出個胖子，肯低下身干臟活累活的人不多。不過事實也證明，別的電商都沒把路走通，賣好車走通了。

賣好車是怎么把路走通的？先來看看這些小B的苦惱：

老王在縣城開了一個門店，各種親戚朋友都找老王買車。客戶有了，老王的問題是：靠譜的車源呢？市里4S店的二網經理那有一些車源，隔壁縣的黃牛那也能找到點，不過這些渠道總歸有限，怎么和隔壁老劉的店拉開差異化？客戶交3千定金，老王要交20萬采購，錢去哪里找？采購車源配套的倉儲物流找誰解決？客戶要做貸款，怎么做更省事兒，賺錢更多？

第一仗：服務大B建局域網

為什么是大B，因為觸達小B最簡單的方式是從上游向下，一擼一串。幫大B解決采購資金，解決分銷倉儲、配送，再提供數據的建議，大B到小B的局域網就建設起來了。大B因為服務，賣了更多車，賣到更多地方了。而小B有了相對優勢的可靠車源，也有了確定性的交付，意味著他們有了更高的效率、更多的議價空間，有了這些，他們就可以花更多時間在賣車上了。

幾年時間，賣好車覆蓋了50%以上的大B車商，滲透到其中越來越多的生意中，打勝了第一仗。一張張的小型局域網生成了，每個小網絡的效率都提升了。

第二仗：搞定小B建全國網

第一仗的業務價值大，財務價值小。賣好車的供應鏈服務不能讓客戶多賺錢，而是省了錢，這很有限。所以，把全國各局域網中的小B聯合起來，把局域網連成全國網絡，這樣才有網絡效應。這樣的強渠道，能吸引廠商進場。這是一個擁有數千個網點，平行的銷售網絡，既可以直接to C銷售，也可以幫助囤貨，而賣好車是后面一切的平臺服務提供者。

當有10000個小B、2000個大B、100個廠商，加上1000個庫、10家銀行的時候，就會升級到“超級渠道”。這是一個重新組織過的，底層是數字化供應鏈，效率更高、毛利更豐厚的渠道。

第三仗：整合渠道做零售

當10000個散裝經銷商升級成“超級渠道”的時候，平臺效應就產生了。通過數字化供應鏈和基礎設置，這些小車商的車源、資金、倉儲物流等供應鏈問題都得到了解決。低成本高效率的供應鏈讓他們可以有更多的利潤空間，這些小車商的粘性增強。加上他們本身的私域能力，超高效的零售不會是問題。

設想未來每個縣里有幾家效率高、形象好的“超級經銷商”，他們都被賣好車的數字化供應鏈和基礎設施抓住。廠商無論直營還是渠道，都可以在這些網點承接交付，就可以把車可以賣到任何地方。

新物種不是一個個交付節點，而是一張網。當這條“超級渠道”有了規模效應，汽車流通界的貝殼就誕生了。

他可以制定行業規則，形成類似ACN協同網絡的全新分潤機制。更遠一點，這些小B還可以轉型為服務商，會負責自己社區客戶的車輛運營，客戶可以什么事兒都找他們，落地的服務都可以通過他們去完成。這會是一個非常強大的網絡，擁有極強的客戶消化能力和服務能力。

所以，汽車電商真正要的是產業互聯網，而產業互聯網則是長期主義。汽車電商不是趕走經銷商或者變成經銷商，而是給他們賦能、做好服務。用技術和商業手段重新組織他們的生產要素，成倍的提高行業效率。

對汽車這樣的超大行業，不能看切片，而要看變遷。事兒越大、路越長，汽車電商沒有捷徑可走，也不是抄抄就行。希望在接下來的汽車流通行業能少看到一些浮躁，多一些問題被解決。