文章來源——公眾號：學者創業

作者 | 古原

來源 | 古五古六

評價任何企業，永遠應該是問，他們是否在為消費者創造價值？有這一條標準就夠了。

司馬南掀起了一場網上大字報運動，矛頭直接聯想。

說的更準確一點，矛頭是指向了柳傳志。

六條控訴，本質上就在批判柳傳志是一名賣國賊。

賤賣國有資產，聘用外國高管，國內賣的比國外貴，5G投票不投華為是其激起民間憤恨的主訴求。

應該說司馬南成功了，各平臺留言基本上是一邊倒地支持司馬南。

愛國群眾又一次被成功的被司馬南帶了節奏。

曾幾何時，聯想這家企業是中國人的驕傲，他是世界第一PC制造商，收購了IBM這樣的稱霸PC市場數十年巨頭的業務。

而柳傳志，作為中國第一代企業家，還是一個創業的傳奇。

他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事傳遞了這樣一個信息——基于商業創新的成功實踐將更加顯現其價值。

聯想的成功帶動了無數中國企業家，在沒有技術儲備，沒有外來資金，沒有現成人才的情況下，通過其對中國市場的了解，通過其對中國消費者的服務能力提升，而一步一步成為巨頭。

早先一代的中國企業家中，不管是國企、民企，無一不是先在商業創新上取得成功，然后才贏得了市場份額 ，才有資格進入參與競爭企業研發能力的賽道。

包括現在萬眾矚目的華為。

一、

1988年起步的華為，正是從代理其他品牌的業務起步，花了四年的時間，才累積部分資金，開始生產自己品牌的交換機。

當時有數百家企業在銷售電話交換機，而華為別出心裁地在產品包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。”“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。”

先進的商業經營理念，讓華為成為了代理商領域的翹楚。

而華為的企業文化叫狼性文化，這是典型的銷售文化 。

聯想也不例外，從代理微機業務，再到銷售漢卡，強大的銷售團隊的執行力，正是聯想成為中國PC業王者的不二法術。

甚至聯想與華為在前期業務啟動時，都是將體制內單位作為重點銷售對象的，因為在那個時間點，只有體制內的單位才有計算機和交換機的需求。

阿里的成功，也是從商業創新與銷售執行上起步的。

阿里巴巴最先啟動的業務就是針對于外貿企業的1688網站，阿里鐵軍，就源自于這一支瘋狂地推的業務團隊。

美團在百團大戰中勝利，源于其直營戰略和業務員瘋狂的推廣能力。滴滴能成為今天網約車老大，也是從瘋狂的地推開始的。

這不是企業的問題，是市場的問題。中國企業在面對外國企業強大的資本、海量的人才儲備和技術儲備下，通過商業創新進入市場，這是唯一現實且可行的路徑。

反而無數外企進入中國，認為自己有很強的研發和技術能力，不重視商業創新，不關心消費者心理，最后都不得不將市場拱手相讓給中國本土企業。

比如，家電類企業，互聯網企業等等，都出現了大量本土企業成功戰勝外資企業的現象。

二、

柳傳志，之所以這么多年來成為中國企業家的代表，因為他代表著這數十年中國企業從一無所有起步的企圖心和拼搏精神。

應該說，任何一個今天你能看到的成功的中國企業，基本上都是按柳傳志的路徑走過來的，制造業就是先代工，再仿造，再研發，而商業服務業，就是重營銷，重消費者體驗，積極進行商業創新。

我們或許可以從聯想的今天，批評聯想的研發能力不夠，企業戰略選擇錯誤等等，但絕不能在改革開放四十年后，將代表一代中國企業家精神的柳傳志打成賣國賊。

聯想今天不是一個明星企業，最重要的原因是其當年所選擇的賽道衰落了，是全世界的PC產業都在成為一個黃昏產業。

這中間，聯想試過N次轉型，但都失敗了，主要原因就是放不下主業。聯想試過搞互聯網，2001年還在北京大規模官宣，成立FM365.com, 進軍互聯網，也大力投入手機產業，一直嘗試在手機業務上進行突破。

但不得不說，由于對于主業的堅守，在其他方向的投入和重視都不夠，導致其現在依然是一個以PC為主業的公司。

但不要忘記了，聯想依然是PC界的全球第一，聯想、惠普、戴爾、蘋果和宏碁位列全球 PC 市場份額前五位。

司馬南如果僅僅批評聯想的企業戰略，那他不夠格，他自己一家企業沒辦過，再怎么樣，聯想雖然風光不在，但還是一年銷售三千多億的巨頭企業，還是穩坐世界第一的PC巨頭。

如果要評價柳傳志對于國家的貢獻，三十七年來，中科所投入的二十萬元，現在價值數百億，升值十萬倍，上繳稅收數百億元。

這樣的貢獻，豈是司馬南三言兩語能否定的？為全球無數消費者創造的價值，又豈是一個以賣弄愛國情緒的二把刀可以比擬的？

司馬南打來打去，無非是在打一張愛國牌。真要談愛國，你司馬南和聯想對國家的貢獻，那是一個地下，一個天上。你哪來的資格對著聯想用愛國話術來指指點點？你無非想碰瓷罷了。

國資賤賣？誰有權決定中科所的股權如何定價？是柳傳志嗎？當然不是。

是中科所及其上級管理機構，才有定價權，而不是柳傳志。這是非常簡單的道理，股東的股權如何銷售，豈是總經理可以決定的？

就算是給了管理層部分股權，這也不過是依據現代企業的理念，認同企業家才是企業增值的關鍵資本。

三、

柳傳志讓聯想的企業價值增長上萬倍，他拿的回報有什么不合理的地方嗎？三十七年前，有多少國企拿著銀行上百萬，上千萬的貸款，有過什么產出嗎？

石化油服去年虧損161億，中海油服虧損114億，中化化肥虧損46 億，云天化虧損33億，大唐發電虧損26億，中船重工虧損26億。這些國企，司馬南敢懟他們的領導人嗎？敢說個不字嗎？

而聯想集團2020全年業績：全年整體營業額達到4116億元人民幣，同比增長19.8%；稅前利潤120億元人民幣，凈利潤近80億元人民幣，年同比增長均超過70%。

聯想有外籍高管，這有什么可奇怪的，你若想成為一家全球性的企業，全用中國人，你能進入國外市場嗎？外籍高管怎么了？又想進全球市場賺錢，又希望全是中國人當高管，這現實嗎？

聯想所在的領域，是全球技術競爭最為激烈的領域，想在任何一個領域突破都有無數優秀外企橫在路口。

硬盤有哪個中國企業突破了嗎？還不是西部數據和希捷的天下。內存有哪個企業突破了嗎？還不是金士頓和三星的天下？CPU有哪個企業突破了嗎？還不是英特爾和AMD的天下。

而要有新的突破，不在這個領域找最優秀的全球頂級人才，是注定玩不下去的。

而什么國內賣的比國外貴，這就更可笑了。

應該說，任何電子產品在美國賣的都要比中國便宜，主要原因是稅制。中國每一個產品銷售都要交13%的增值稅（以前是17%），而美國沒有增值稅。

美國有些州有消費稅，但消費稅不顯示于價格當中，是在結帳時另行收取的。

同樣，華為在歐洲賣的比中國貴，原因是什么？歐洲增值稅高于中國的增值稅，不少國家的增值稅高達20%以上。

更何況，不同地區的產品定價策略不一樣，包含在后面的服務定價也不一樣，比如美國市場會接受產品定價+服務定價模式，而中國人則不習慣為服務付費。

至于5G投票問題，更是一種無聊的炒作，2016年3GPP三場會議上，聯想參加了全部的三次投票。

這三次投票的真實情況是，聯想在大家都不看好Polar的時候，選了高通和華為當時都力挺的LDPC，而在中國企業團結起來支持Polar的時候，也跟著一起挺了一把華為。

但這一事件只是某自媒體的炒作 ，后來卻被炒作成為聯想不投華為，盡管華為與聯想雙雙為此事發聲辟謠，但還是擋不住喜歡陰謀論的愛國者對謠言的熱愛，不得不感慨中國輿論生態下企業之不易。

批評企業，都可以批。特別是站在消費者的角度，聯想如果有產品品質問題，有欺詐消費者的事情，那應該大批特批。

但像司馬南這種用愛國來綁架企業，將企業和其創始人架在愛國這個政治正確的大火上烤，實在是無聊又惡心。

如果司馬南此戰成功，未來有不少的企業明的暗的給他上貢，那是必然的，我帶著一群紅衛兵小將，你敢不服我嗎？

四、

任何時候，評價任何企業，永遠應該是問，他們是否在為消費者創造價值。有這一條標準就夠了，其他任何的附加標準，都是扯淡的。

而聯想和其創始人柳傳志，是數十年中國改革開放沖在第一線的企業家，其背后代表著無數中國企業家的成長歷程。

甚至聯想國際化的今天，也是無數中國企業的夢想，在某些領域成為世界第一，把企業開遍全球，員工來自世界各地，可不就是這一代中國企業家的雄心壯志么？

司馬南這種批判行為，與貼大字報喊政治批判口號無異，如果讓這種人帶節奏，掀起一場用愛國政治正確來審視企業家的一舉一動的運動，這會讓無數企業家寒心。

一個不珍惜企業家的地方，是沒有前途的。