云原生是技術密集型行業,創業企業早期大多憑借技術、產品差異化等競爭優勢,逐漸發展壯大。也正因如此,當“銷售管理”這個必經考驗擺在面前時,許多企業便犯了難。初創企業如何結合自身情況構建銷售組織和銷售體系?是否有一套完整的銷售方法論,可以解決企業獲客增長難題?

近日,于深圳開啟的騰訊云原生加速器三課中,解決方案銷售高級顧問、《新解決方案銷售》等暢銷書作者武寶權聚焦“獲客增長”,通過現場研討,與加速器同學們共同探索To B銷售方法體系,為大家答疑解惑。

課程上,武寶權老師多次強調,在風云變幻的市場中,規?；掷m增長是企業的生存之道,依靠的就是“銷售鐵軍”。這支鐵軍團隊并非指一兩個人,而是應該形成一套體系,讓企業擁有“鐵打的營盤流水的兵”。因此,武寶權老師從三個方面層層深入,帶領云原生企業解析打造To B銷售鐵軍的密碼。

解決方案銷售高級顧問、《新解決方案銷售》等暢銷書作者武寶權老師

第一步:根據企業發展階段,厘清規?；鲩L要素

企業的生命周期通常分為初創期、成長期、成熟期、重組期四個階段,在不同發展階段有不同的發展重點,對應著不同的方法和體系。

在初創期,企業是以產品、技術為導向,其銷售方法多為項目型,通常只服務于天使客戶,產品只滿足較簡單的需求。

接下來經過成長期,進入成熟期,企業所要關注的就不僅僅是產品和技術了,應轉而將重心的一部分放在營銷拓展等工作上,進入營銷的驅動,或者說銷售、市場的驅動。在這個時期,企業產品的功能、特點、技術優勢已經不能滿足愈加復雜的客戶需求,不僅要做產品的磨合迭代,還要沉淀成本和銷售流程,“鐵打的營盤”在此過程中得以成形。對于企業來說,在成長期內完善銷售流程,才是真正有價值的任務。

最后,當流程也做到極致,企業就進入了重組階段,在現有的客戶當中形成一些新的創新型機會,重新進入初創期,開始下一個循環。

建立銷售流程,首先要確認自己服務的客戶屬性。To C與To B服務有很大不同,To B大客戶往往呈現出決策復雜度高、決策影響者多、決策流程/周期長等特點,相對于產品,這樣的客戶更需要的是“解決方案”。

如何理解“解決方案”呢?在理論定義中,它由五個要素組成:

1、解決方案是解決“問題”的方案,要鎖定客戶想要解決的問題;

2、這個“問題”,不應是企業認為的問題,而應是客戶的問題,是雙方共識的問題;

3、這個方案應是雙方認可的共識方案,而非企業單方面提供的方案;

4、解決方案要有其獨特價值;

5、方案的價值要可衡量和定量。

有了“解決方案”,就可以依靠一套流程驅動業績的改善。從聽取客戶之聲開始,企業將首先經歷來自解決方案的創新源動力,然后是決定價值主張設計、進入市場方式、構建售前支撐的營銷驅動力,并得到銷售的線索,進而進入銷售驅動力,最后進入到項目實施、客戶服務的服務驅動力。

然而在這套流程中,很多初創企業缺少一些規?；?、增長化的關鍵業務要素。

一、“客戶池”和“銷售漏斗”:解決的是銷售流程匹配度的問題,即營銷端能不能形成營銷活動產生的線索,線索又是否能夠順利地轉換成商機,并落到合同上。

二、“關鍵指標”:在營銷活動中,企業往往會因為更注重最終的結果,而忽略了過程的把控。這就要求企業從市場覆蓋率、線索轉化率、項目贏單率等關鍵指標開始全程把控。

三、好的“關鍵指標”,來自于優秀的“關鍵能力”,包括市場的品牌經營能力、客戶經營能力,企業的項目運作能力等。

四、“關鍵能力”,來自于“關鍵崗位”,包括前端的售前和市場崗位發現線索,項目團隊通過布局和策略能力把握機會等。

最后,整個營銷背后的進程則通過“關鍵流程”進行驅動管理。

第二步:理解To B業務的底層邏輯

了解了“解決方案”的定義,厘清了規模化所需要的關鍵要素后,新的問題就產生了。解決方案到底怎么做,到底哪個地方需要銷售?哪個地方需要強化?這就要進一步去理解To B業務的底層邏輯。

客戶購買企業的產品,看重的是差異化。差異化有多個維度,除了一般所說的技術和產品上形成差異之外,還要考慮是否企業認為獨特、有價值的東西,客戶也認為有價值?

解決方案銷售和產品銷售有著本質上的區別。產品銷售是以功能特點解決問題,客戶自己匹配產品及其應用場景。解決方案銷售對應的則是客戶的痛點,也就是客戶需求。那么客戶的需求從哪來呢?

在To B業務環境中,客戶“痛點”的產生與兩個關鍵要素有關,一是客戶經營的業務現狀,二是客戶的增長目標。當兩個要素產生差距時,“痛點”就出現了。

把握客戶的“痛點”,需要從哪里入手?

從現實情況中看,很多銷售會從需求開始,針對需求提供方案,但這種做法會形成一個從問需求到改方案的死循環,需求總是變化,方案也無法確定下來。更好的銷售不是從需求開始,而是從問題開始。但注意,不能問客戶有什么問題,這樣做是針對過去和現在進行提問,現狀描述得再痛,沒有新的痛點產生,就形成不了新的需求,企業的產品和服務就進不去,這就是其底層邏輯。因此,好的銷售團隊不僅僅要到客戶那里診斷問題,更要向客戶構建新的目標。

由產品型銷售向解決方案型銷售組織過渡,要做好四個轉變:

一、轉變思考方式,要靠解決的問題,而不是靠制造的產品定義自己;

二、轉變溝通方式,要由原來的產品導向、方案導向更多以痛點和目標為導向去過渡;

三、轉變接洽方式,要將解決方案銷售的規范運用到所有的銷售渠道;

四、轉變談判方式,要將甲方乙方的博弈關系,轉變為協作共創的合作關系。

第三步:企業如何建立可復制的銷售團隊

進入到實操層面后,面臨的問題則成為:當銷售帶回來一個客戶需求,企業領導者應該如何應對?如何分辨客戶的購買階段在哪?客戶購買的急迫程度到底是什么?

這時不要急于去做什么事,而是要用成功銷售的公式——PPVVC,體系化地快速評估后,根據客戶購買的邏輯對需求進行判斷。

運用成功銷售的公式對客戶的評估可分為兩種方式。首先是靜態評估,通過逐項考慮,判斷企業能不能接觸到決策權力人,包括客戶是否認同企業的價值,在控制層面企業跟客戶互動的時候能不能管理好銷售流程、影響客戶的決策等,為客戶需求進行打分。每個企業可以根據自身的情況制定分值標準,來確定是否需要領導層參與等投入情況。其次是動態評估,在銷售跟進一段時間后,重新對以上各項進行評分,評分的動態變化就代表著銷售人員對應各項所花費的努力,也能判斷出客戶需求的發展進度。

除了有用的工具,企業所構建的“鐵打的營盤”,還需要有以下幾個層面的支撐。首先是銷售人員必須擁有學習能力。其次是需要有領導、經理等上級的支持,也就是領導者們需要把這個體系、流程搭建起來,把銷售業務做得好的方式沉淀下來,并形成內部團隊文化和學習氛圍。再進一步,還應形成組織驅動、跨部門協同,不僅是銷售團隊,企業的售前和交付團隊也要使用共同的語言同步調整。在整套體系流程中,訓練“成效”是與管理者、組織層面的介入程度、重視程度、準備程度強相關的,這樣才能實現銷售人員個人的素質和能力最大化。

最后,銷售團隊還需要建立完整的體系,確定管理的節奏,包括每天的拜訪、每周核心任務、雙周的項目分析、月度的業績分析、季度的檢查等等,從個人到高層領導,整個企業形成共識。

至此,通過以上三步法,企業從厘清自身發展階段入手,深度理解To B業務的底層邏輯,并在此基礎上,掌握了建立可復制銷售團隊的工具和方法,為獲得規模化持續增長進行了完整而深入地修煉,做好了把握一切機會的準備。

企業難題直面交流,行業專家現場答疑

在本次課程中,武寶權老師與同學們進行了大量的互動,在理論之外,就企業真實的發展痛點,給出了積累多年的實戰經驗。

課程研討現場

其中,有同學就銷售人員的招聘提問道:企業該如何以最低成本找到與企業價值觀相符的銷售人員?

武寶權老師建議,企業要率先理清所需要的銷售人員、團隊的畫像,這樣才能從源頭上匹配業務需求。其次在招聘過程中進行多次溝通,對于重要的崗位,也要采用多人比較的方式。

此外,他強調,對于銷售管理人員來說,除了管理技能、個人職業素質、感染力、溝通能力、學習能力等,更重要的是對于企業的“認同感”,不僅要對行業情景特別熟悉,還要對企業領導者有認同。這種認同感往往在有矛盾的時候才能看得更清楚,企業可以在招聘及試用期間設置一定的矛盾和沖突,觀察他的選擇,這有助于更好地篩選適合企業個性的銷售人才。

另外也有同學提出了一個十分有趣的問題:銷售到底是藝術,還是科學?

武寶權老師認為,銷售不是藝術,更不應該靠運氣,它應該是可證偽的“科學”。所謂“藝術”型銷售,是指天生會賣東西的頂級銷售,但團隊中這種人的比例卻要控制好,往往這種銷售只適合小團隊。一旦銷售團隊擴張到幾十人,需要的則是一個可復制的銷售邏輯。

值得注意的是,很多企業會在銷售團隊建立后開始使用CRM,但如果在銷售過程中只是將CRM用成了Excel,那么它只是一個記錄客戶信息的工具。銷售邏輯的制定,不應該是企業單方拍腦袋想出來的,而是要跟客戶購買的邏輯相匹配。此外,企業還需要補足銷售管理職能,管控的動作能讓企業運用一些工具、方式和方法,識別出客觀信息,幫助篩選合適的銷售。

正如本次騰訊云原生加速器課程的主題“組織鍛造,匯聚增長”,學員企業通過理論和實踐相結合的行業課程,更深刻地理解了自身在云原生行業中的位置和發展前景。通過一次次深度連接與加速,企業不僅能夠共享產業中的機會,也在為行業的進一步演化發展提供更強的助力。

作為國內首個云原生加速器,騰訊云原生產業加速器是騰訊產業加速器的重要組成部分,旨在搭建騰訊與優質云原生企業的橋梁,通過技術、產品、資金、商機等生態層面的扶持,從戰略到場景落地,全方位加速企業成長,助力產業數字化轉型升級,共建云原生產業生態。