總第 3583 期

作者 | 餐飲老板內參 內參君

“萬店咖啡的第一張成績單”

“萬店喜報”后，瑞幸的財報業績喜訊，也來了。

2023年8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財報。數據顯示，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長88.0%，其中自營門店收入44.95億元，聯營門店收入為14.86億元；美國會計準則(GAAP)下營業利潤為11.73億元人民幣，營業利潤率為18.9%，創歷史新高。

同期，星巴克發布2023財年第三季度財報。截至7月2日，星巴克中國營收8.22 億美元（約為59.6億元人民幣），同比增長50.9%。

值得注意的是，瑞幸收入首次超越星巴克中國。

與營收增長同步，市場占有率和門店規模進一步擴大。第二季度，瑞幸凈新開門店1485家，門店總數達10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。目前，瑞幸已在70個城市擁有自營門店，在256個城市擁有聯營門店。

在今年6月5日門店規模破萬家之際，瑞幸開啟了“9.9元”感恩回饋活動，當周咖啡銷量突破3900萬杯。截至二季度末，瑞幸累計消費客戶數超過1.7億，其中6月份交易客戶數達到5000萬，再創歷史新高。

對此，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一在財報業績溝通會上表示，“瑞幸咖啡今天的成績，離不開億萬消費者的支持，因此我們決定，將“9.9元”感恩回饋活動常態化進行下去，至少持續兩年，希望通過活動的開展，加速提升瑞幸咖啡的市場份額，推動中國咖啡市場的持續發展。”

Q2財報數據公開后，意料之中地引發了業內熱議，畢竟這是瑞幸跨進“萬店俱樂部”后，交出的第一張成績單，也是第一份中國首家萬店連鎖咖啡品牌的財報。

要成為萬店品牌，靠什么？

在瑞幸之前，中國共有4個萬店品牌——蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖、華萊士，均屬餐飲業。

某種層面上，“萬店”對餐飲品牌有著巨大的誘惑力。這源于“萬店”背后的規模化效應及品牌化效應，所帶來的成本優化和獲客效率提高。收益往往是最直接的誘惑力之一。

但誘惑也和難度成正比。僅從數量上即可得知，成為萬店品牌， 并不是一個可以容易實現的目標。

然而細看如今中國餐飲業的萬店品牌，在走向這條“成功之路”時，也不乏一些共通的成功標準：

首要在于萬店品牌所屬行業，本身必須具備足夠高的“天花板”。

近五年來，中國餐飲業始終保持每年以18%左右的速度增長，尤其在如今國民經濟復蘇大勢下，餐飲業的復蘇情況更是“一馬當先”。在這之中，咖啡增長勢頭最猛的品類之一，且中國咖啡市場還有極大的上升空間。

但同時，萬店品牌的另一“標準”在于，品類還要能滿足標準化程度高且易復制的特點。

對比同樣標準化程度較高的火鍋與咖啡品類，前者的品類屬性與消費屬性上，天然適應于“重?餐飲”模式，動輒百平米、千平米的門店規模，在門店復制速度與難度上顯然更高，而咖啡所對應的“輕餐飲”模式，品類自帶“產品作業簡單易標準化”、“門店精簡消費即拿即走”等屬性，顯然更滿足“萬店標準”。

在這兩個標準下，剖析瑞幸模式的萬店之路，既適合萬億級市場規模的廣闊發展空間，以及咖啡市場消費力的不斷攀升，又滿足了咖啡品類門店精簡、標準化程度高、易復制的快速發展屬性。

而這之外，最關鍵的一個“標準”，還在于萬店品牌在 “技術”層面都具備極強的賦能能力。

突破萬店不僅僅是一個目標，更是一場綜合實力考量的大賽。比如完善的供應鏈整合能力，能及時充分的保障各門店的物資供應；再比如數字化智慧運營體系，讓門店可更加高效的進行運轉；以及產品的標準化操作流程和品控管理，可保證產品高品質的穩定輸出等等。

但，也不僅僅如此。

任何一個餐飲品牌的成功之路都飽含著試錯和重新出發的過程，以瑞幸為例，在成為萬店品牌之前，其每一次戰略調整、每一個差異化選擇，背后的種種都值得餐飲人反復研究、參考。

>>對外：適時調整方向、保持多元化、差異化模式。

區別于其他萬店、千店品牌，瑞幸的萬店之路，更多聚焦于“自營+聯營門店的雙線發展戰略”，在穩固期著重強調品質，細致鉆研門店消費體驗與產品出品保障，而在一切“水到渠成”，有底氣確保每一家門店都能穩定落地之時，才逐步在自營及聯營合作的基礎上，放開帶店加盟模式，進一步鞏固規模領先優勢。

與此同時，另一個區別于傳統萬店品牌路徑的點，在于突破性摒棄傳統交易場景，改為虛擬線上交易場景。這一步，瑞幸走的更早也更穩。對于咖啡受眾消費者而言，瑞幸交易場景帶來的是更新穎的消費習慣和更優質的消費感受。

>>對內：強管控、重運營、力求透明化。

事實上，除了廣為人知的營銷優勢外，瑞幸品牌影響力持續提升的背后，隱含著的還有瑞幸對于門店更嚴格的品質把控和在供應鏈管理上的嚴格要求。成立食品安全與質量管理委員會，將食安問題拔高到戰略層面，從采購，到每一杯飲品的制作銷售，都堅守著嚴格的要求。

同時，數字化技術帶來的現代化高效運營模式，也是瑞幸區別于大部分品牌的優勢所在。以往，傳統餐飲門店更多仰仗“人”，依靠門店人員的經驗、決策、責任心等各方面來決定一家門店的走向。而在大數據時代，通過“云”鏈接的海量用戶數據，能夠更精準的刻畫消費者形象，同時能夠快速建立更為密切的關系，一杯咖啡即拿即走，但背后卻存在著“千萬支數據絲線”的鏈接。 

>>品質與創新，缺一不可。

對外保持差異化打法鞏固優勢，對內嚴格監管力求不出錯，而這之下，瑞幸對于“餐飲的根基”，產品，也從不松懈。今年，瑞幸建立了海外咖啡豆溯源團隊，深度探訪全球優質咖啡豆起源地，并成立屬地辦公室，高品質、低價格，平均每年100+新品的上新頻次，爆款頻出，是在市場競爭白熱化的今天，抓牢消費者的不二法門。

>>保持發展高度，從行業大局觀出發。

今年上半年，瑞幸業績持續向好，從數據上來看，瑞幸模式的成功已經是“共識” ，而在市場端，規模占比的絕對優勢，帶動著中國咖啡品牌的高速發展。不過，接下來瑞幸可能需要做更多。

萬店的下一步：角逐再升維

萬店只是一個開始，成為萬店絕不是唯一的目標。當百店、千店、萬店“噴發”時，品類與品類間、品牌與品牌間的競爭，將進入比拼綜合實力的新維度。

迎接瑞幸的，是更大的挑戰。

比如，如何在保持領先優勢的基礎上，持續加大品牌認知度，擴張市場占有率？

前段時間開放帶店加盟模式后，一二線城市通過布局自營門店，低線城市通過聯營模式開辟下沉市場，瑞幸的門店拓展步伐正進一步加快。與此同時，二季度瑞幸新加坡門店新增5家，二季度末瑞幸新加坡總門店數已達到7家。

再比如，如何重啟新高度，將視角從單一品牌轉到品類“代名詞”，甚至行業“代名詞”？

行業洗牌，今年上半年餐飲開啟了新一輪“價格戰”，快餐、小吃、火鍋、烘焙、飲品等各品類齊步進入9.9元時代，而咖啡賽道作為這輪“大亂斗”下的主要戰場，9.9元、5元、甚至3元、1元、0元的產品層出不窮。不過，“價格戰”終究會歸于平穩，上半年剛過，一些快招低品質咖啡已經被“清退”，另一些連鎖咖啡品牌已在全員9.9時代下悄然漲價，后繼無力。

但在今年的財報會上，瑞幸咖啡“將“9.9元”感恩回饋活動常態化進行下去”“此次活動將至少持續兩年”的消息一出，讓不少餐飲人“倒吸一口冷氣”。為什么瑞幸能做且敢長期去做這件事？瑞幸能否推動中國咖啡進入高品質9.9元時代，成為中國咖啡行業的“代名詞”？

其實瑞幸做這件事的背后，離不開規模優勢、供應鏈優勢、效率優勢和品牌優勢帶來的綜合成本優勢。作為當前中國唯一一家萬店規模咖啡品牌，瑞幸能夠在確保產品品質的同時，通過數字化運營模式以及精簡靈活的門店屬性，最大程度讓利消費者，是9.9元常態化的根基，也是底氣。

不論是品牌宣傳也好，還是9.9元感恩回饋活動也好，消費者都將更加容易發現瑞幸的品質，也將進一步推動消費者對咖啡的認知與消費習慣。

綜合來看，瑞幸等五家萬店品牌能夠挺進萬店俱樂部，不僅是一方品牌策略的成功，更是中國餐飲走向連鎖化、標準化的大勢彰顯。

在“黑天鵝”消散后，餐飲業高速復蘇向好，不少千店、百店餐飲品牌都在加速拓店、開放加盟、搶占市場，力圖爭上游。對于瑞幸而言，萬店標簽上身后，面對的將是更小的容錯范圍，但同時，也是更加廣闊的上升空間，更加超越想象的發展可能性。