十年，在餐飲行業足以見證興衰更迭。能在一個細分品類堅守十年，并持續引領風潮的品牌，實屬鳳毛麟角。鮮牛肉火鍋品牌左庭右院，正是其中之一。

在內蒙古舉辦的十周年論壇及發布會上，左庭右院首次系統披露了其覆蓋“鮮牛肉”全產業鏈的閉環布局，并將“無抗鮮牛肉”推至舞臺中央。創始人鄭堅的創業之路，自2003年踏入上海起，便與“鮮牛肉”相連。從最初找不到合適牛肉的困境，到如今擁有150多家門店，支撐左庭右院一路走來的，正是那份從未改變的“新鮮”承諾。

一、 “鮮”字當先：從被動應對到構建壁壘

2015年，左庭右院正式創立。這并非偶然：外部，《舌尖上的中國2》的熱播提升了消費者對鮮牛肉火鍋的關注，這一小眾品類迎來機遇；內部，則是鄭堅醞釀了十二年決心的落地。

與其他品牌不同，左庭右院選擇了一條異常“重”的路徑——從源頭掌控“鮮”。“第一家店我們就堅持自己屠宰，”鄭堅解釋道，“2003年做不成，核心就是解決不了食材問題。”在火鍋這個追求效率、普遍輕資產運營的領域，當同行聚焦門店擴張和營銷時，左庭右院將資源投入了用戶看不見的后端：自建屠宰體系。

這在當時看似違背商業直覺，卻奠定了品牌的根基。十年磨礪，左庭右院首創的“四個自家”：自家牧場、自家養牛、自家屠場、自家物流**——形成了行業內罕見的全產業鏈閉環。

自家牧場：在內蒙古錫林郭勒擁有約36萬畝天然牧場。

自家養牛：犢牛享受牧草泉水，經歷約500天精細化養育，采用全混日糧與無抗防疫。

自家屠場：建設約6000平米現代化屠宰場，每日兩屠兩送。

自家物流：全程冷鏈保障，每年配送冷鏈往返里程近460萬公里。

“新鮮不是口號，是這個品類的命脈。”鄭堅強調。這套源于解決“找不到牛”難題的體系，如今已成為難以復制的“重資產壁壘”。“市場一步步推著我們走上了這條路。”他對此顯得務實而篤定。

二、 從“新鮮”到“健康品質”：品牌價值的自然生長

“新鮮”是左庭右院刻入骨髓的基因，源于鄭堅作為潮汕人對食材的執著。而“健康”與“品質”，則是這條路上逐漸明晰的認知。

鮮肉與凍肉在營養、風味上天差地別。在“新鮮”尚未成為行業共識的年代，左庭右院已前瞻性地布局：如七八年前即在“長壽鄉”如皋建立定向蔬菜種植基地。疫情后，大健康理念普及，“新鮮”的邏輯進一步延伸——健康需要新鮮，而健康最終指向可驗證的品質。

“無抗鮮牛肉”正是這一鏈條上的關鍵成果。錫林郭勒牧場500天以上育成的牛只，在全程無抗體系下成長，經屠宰、分割、120項檢測及冷鏈運輸直達門店，并通過農科院無抗認證（指鮮牛肉中無抗微生物藥物殘留）。這不僅是品質標準的自我定義，也使左庭右院成為業內首家實現全產品無抗認證的品牌。

國家層面標準的密集出臺，也標志著鮮牛肉行業正從經驗走向專業化、標準化。左庭右院的重投入，恰逢其時。

“做得重嗎？是的。但正是這份‘重’，讓我們活到現在，也讓顧客安心帶孩子來用餐。”鄭堅表示。這份品牌信任感也影響了其傳播策略：十周年之際，邀請具有跨代際好感的騰格爾作為代言人；同時拓展生活方式觸點，如聯合中國兒童基金會發起“青少年成長計劃”，試點贊助高爾夫賽事等，觸達新品質人群。

面對瞬息萬變的市場和年輕消費者，鄭堅保持開放學習的態度，但也堅守原則：“我們不能什么都做，但需看清什么是真正適合自己的。”

三、 下一個十年：堅守核心，審慎拓展

十年常被視為餐飲品牌的一道坎。左庭右院選擇回歸基本面，圍繞門店體驗持續優化：在保障供應鏈的基礎上，深化服務、就餐等多維度體驗模型。其目標是向更廣人群傳遞：健康不等于昂貴，品質不等于復雜，新鮮不等于“老派”。

同時，品牌也在審慎拓展邊界：

To C:與叮咚買菜合作，將無抗鮮牛肉帶入家庭日常場景。

To B:向餐飲同行輸出高品質牛肉原料。

高端探索：試水“黑金店”，聯合農科院建立國產雪花牛L1-L5等級標準。三家黑金店初步驗證了市場接受度與農戶積極性，目標在于跑通國產牛肉的品控與價格體系，而非單純對標進口。

擴張策略上，左庭右院更重模型的可持續性而非速度。高端店三年僅開三家，強調“先驗證再復制”；主力市場聚焦華東（江浙滬），在北京穩步推進約20家店后，短期內暫無激進的大規模區域擴張計劃。

“我們的十年，其實是一個重新開始。”鄭堅的這句話，道出了品牌的戰略定力——不慌不忙，不躺不躁，清晰守護核心價值，也敢于穩步求變。

左庭右院的故事，沒有資本催熟的爆裂，沒有網紅流量的喧囂。它講述的是一個用十年“笨功夫”構建的品牌氣質：新鮮、健康、品質。這并非空洞的口號，而是通過“四個自家”全產業鏈閉環一磚一瓦筑起的堅實體系。下一個十年，它將繼續深耕這個故事，超越一門火鍋生意的范疇，詮釋關于“鮮”的更深層價值。