近期，關(guān)于理想汽車“去華為化”的討論在業(yè)界持續(xù)發(fā)酵，各類分析文章層出不窮。作為曾服務(wù)理想汽車的百思特管理咨詢顧問(wèn)，筆者在觀察這一現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)根本性悖論：理想從未真正完成“華為化”的系統(tǒng)工程，又何來(lái)“去華為化”之說(shuō)？

　　這場(chǎng)被媒體和業(yè)界熱議的“轉(zhuǎn)向”，實(shí)際上揭露了中國(guó)企業(yè)在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)過(guò)程中普遍存在的認(rèn)知偏差——將深層復(fù)雜的管理哲學(xué)簡(jiǎn)化為工具套用，把持續(xù)的組織變革誤解為階段性項(xiàng)目。

　　本文將從管理體系建設(shè)、人才戰(zhàn)略、變革認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)力角色四個(gè)維度展開(kāi)分析，結(jié)合華為變革主要操盤手、監(jiān)事會(huì)主席、前輪值董事長(zhǎng)、質(zhì)量與流程IT部總裁郭平在《常變與長(zhǎng)青》中所闡述的變革哲學(xué)，并參照網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)討論中關(guān)于理想“去華為化”的多元觀點(diǎn)，深入剖析現(xiàn)象背后的深層邏輯，最終回歸組織能力建設(shè)的本質(zhì)思考。

　　第一章：未竟的“華為化”——理想管理體系的真實(shí)圖景

　　華為管理體系的立體架構(gòu)

　　要理解理想的“華為化”到了何種程度，首先需要看清華為管理體系本身的真實(shí)樣貌。華為歷經(jīng)三十年構(gòu)建的管理系統(tǒng)，并非單一工具的堆砌，而是一個(gè)集戰(zhàn)略、流程、組織、IT、文化五維于一體的復(fù)雜有機(jī)體。其核心骨架由IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、LTC(線索到回款)、ITR(問(wèn)題到解決)等十余個(gè)一級(jí)流程構(gòu)成，這些不僅僅是流程工具，更是戰(zhàn)略落地機(jī)制、資源分配體系和價(jià)值創(chuàng)造引擎的三重融合。

　　正如華為前資深管理顧問(wèn)黃衛(wèi)偉教授所言：“華為的管理體系不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是在持續(xù)解決業(yè)務(wù)矛盾中生長(zhǎng)出來(lái)的。”這一體系具有幾個(gè)鮮明的特征：通過(guò)端到端的流程打通管理邏輯(從客戶需求到客戶滿意)、借“鐵三角”協(xié)同機(jī)制踐行以客戶為中心(客戶、產(chǎn)品、交付)、并依托數(shù)據(jù)決策驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)與管理的閉環(huán)。這些特征共同支撐華為在高速擴(kuò)張中，仍能保持運(yùn)營(yíng)效率與風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)態(tài)平衡。

　　理想“華為化”的局部嘗試與系統(tǒng)缺失

　　理想汽車在引入華為經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，呈現(xiàn)出明顯的選擇性吸收特征和零散拼接的應(yīng)用特征，其學(xué)習(xí)方式更多表現(xiàn)為工具與方法的零散拼接，而非系統(tǒng)性構(gòu)建。

　　公開(kāi)資料顯示，理想與不少于十家機(jī)構(gòu)合作過(guò)(包括國(guó)際咨詢公司IBM、華為背景的個(gè)人顧問(wèn)以及打著“華為”招牌的機(jī)構(gòu)等)，重點(diǎn)借鑒了華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、供應(yīng)鏈質(zhì)量管控、銷售服務(wù)體系等方面的具體方法。例如，在產(chǎn)品定義階段引入需求管理工具，在制造環(huán)節(jié)推行精益生產(chǎn)方法，在銷售端嘗試數(shù)字化線索管理。然而，這種借鑒存在四個(gè)顯著局限：

　　一、流程孤立，缺乏系統(tǒng)拉通

　　理想的“華為化”嘗試多局限于單個(gè)業(yè)務(wù)模塊，缺乏跨職能的深度拉通。華為IPD變革的核心價(jià)值在于打破部門墻，貫通市場(chǎng)、研發(fā)、制造與服務(wù);而在理想內(nèi)部，各職在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)仍保持較強(qiáng)的獨(dú)立運(yùn)作特征。

　　二、重工具輕文化，機(jī)制難以扎根

　　華為流程體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，深深依托于其獨(dú)特的“自我批判”文化、“灰度”哲學(xué)和“奮斗者”激勵(lì)等軟性土壤支撐。理想在引入流程工具時(shí)，往往忽略了這些文化基礎(chǔ)的同步建設(shè)，導(dǎo)致工具落地效果大打折扣。

　　三、與戰(zhàn)略銜接不足，未能承載長(zhǎng)期愿景

　　華為的管理體系始終緊密服務(wù)于“成為ICT行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)流程都承載著明確的戰(zhàn)略意圖。理想在學(xué)習(xí)過(guò)程中，更多關(guān)注操作效率提升，未充分思考如何通過(guò)管理體系支撐其“創(chuàng)造移動(dòng)的家”這一長(zhǎng)期愿景。

　　四、方法來(lái)源多元，管理邏輯難以打通

　　來(lái)自不同咨詢機(jī)構(gòu)的方法論路徑不一，導(dǎo)致各領(lǐng)域的管理體系建設(shè)和流程制度之間未能打通管理邏輯，在管理文化和工具應(yīng)用上容易出現(xiàn)方向不一、合力分散的情況。

　　從時(shí)間維度看，華為IPD變革歷時(shí)5年(1999-2004)才初步落地，又經(jīng)過(guò)10余年持續(xù)優(yōu)化;而理想自2019年開(kāi)始系統(tǒng)引入外部管理經(jīng)驗(yàn)，至今僅5年，期間還持續(xù)面臨交付壓力與產(chǎn)能爬坡等多重挑戰(zhàn)。

　　正如郭平在《常變與長(zhǎng)青》中深刻指出的：“變革不是模塊的堆砌，而是系統(tǒng)能力的生長(zhǎng)。企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿，最容易犯的錯(cuò)誤就是采摘果實(shí)而忽略培育土壤?！?理想的“華為化”尚停留在工具與方法層面，遠(yuǎn)未觸及管理體系的核心——即通過(guò)流程化組織建設(shè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的效率與創(chuàng)新平衡。

　　第二章：人才戰(zhàn)略的“表象化”——華為背景≠華為邏輯

　　華為人才生態(tài)的深層邏輯

　　華為的人才戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止于“招聘有經(jīng)驗(yàn)的人”，其核心構(gòu)建在“思想傳承-實(shí)踐錘煉-文化認(rèn)同” 這一完整生態(tài)之上。任正非曾提出：“華為最大的財(cái)富不是技術(shù)，不是市場(chǎng)，而是管理有效、認(rèn)同文化的人才隊(duì)伍?！?在這一理念之下，華為特別強(qiáng)調(diào)人才的“之”字形發(fā)展(跨領(lǐng)域輪崗)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制、以及“猛將必發(fā)于卒伍”的實(shí)踐導(dǎo)向。

　　更重要的是，華為的核心決策層始終保持高度穩(wěn)定與思想統(tǒng)一。無(wú)論是早期的《華為基本法》大討論，還是后來(lái)引入“BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)”，核心團(tuán)隊(duì)始終深度參與、主導(dǎo)設(shè)計(jì)，而非僅僅作為變革的“旁觀者”。這種頂層的持續(xù)投入與共識(shí)，確保了管理理念得以一脈相承、落地生根。

　　理想人才引進(jìn)的“點(diǎn)狀布局”

　　理想在引進(jìn)華為背景人才方面確實(shí)有所動(dòng)作，但若仔細(xì)分析其布局特點(diǎn)，便能看出明顯的“點(diǎn)狀”分散特征，尚未形成系統(tǒng)整合：

　　崗位分布：主要集中在供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、銷售運(yùn)營(yíng)等執(zhí)行層面職能，極少涉足戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、企業(yè)文化等頂層設(shè)計(jì)領(lǐng)域;

　　層級(jí)分布：多以總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理等中層崗位為主，能夠進(jìn)入核心決策層(副總裁及以上)者寥寥無(wú)幾;

　　時(shí)間分布：呈現(xiàn)“階段性集中引入”特點(diǎn)，往往與業(yè)務(wù)擴(kuò)張節(jié)奏相關(guān)，而非基于長(zhǎng)期、連貫的人才戰(zhàn)略。

　　這種布局帶來(lái)了一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果：“華為經(jīng)驗(yàn)”在理想內(nèi)部更多表現(xiàn)為操作方法的改進(jìn)，而非管理哲學(xué)的深層滲透。華為背景人才往往被賦予解決具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的任務(wù)，卻很少獲得推動(dòng)系統(tǒng)性變革的職權(quán)與空間。

　　類似某企業(yè)曾引入一位華為背景的供應(yīng)鏈專家，雖成功提升了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，卻在推動(dòng)跨部門協(xié)同采購(gòu)時(shí)遭遇阻力。其根源在于，華為的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)建立在IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))的早期采購(gòu)介入與ISC(集成供應(yīng)鏈)的全局優(yōu)化之上，而該企業(yè)缺乏相應(yīng)的流程與決策機(jī)制作為支撐。

　　郭平在《常變與長(zhǎng)青》中特別強(qiáng)調(diào)：“學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不是學(xué)習(xí)它的現(xiàn)在，而是學(xué)習(xí)它如何走到現(xiàn)在。這需要理解其歷史背景、決策情境和演化路徑?！?理想若著眼于華為之“術(shù)”(具體方法)，而忽略其背后之“道”(演化邏輯)，則難以復(fù)制華為在不同發(fā)展階段所展現(xiàn)出的組織韌性與系統(tǒng)適應(yīng)力。

　　第三章：認(rèn)知維度的“簡(jiǎn)化陷阱”——當(dāng)工具遮蔽本質(zhì)

　　華為變革史的完整圖景：一部自我超越的史詩(shī)

　　要真正理解華為，必須將其三十年的變革史視為一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)、自我迭代的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程至少包含四個(gè)關(guān)鍵階段：

　　第一階段(1987-1997)：生存導(dǎo)向，野蠻生長(zhǎng)

　　此時(shí)華為尚無(wú)系統(tǒng)的管理體系，依靠創(chuàng)業(yè)激情與市場(chǎng)機(jī)遇快速突圍，但 “以客戶為中心”的文化基因已悄然埋下。

　　第二階段(1998-2007)：系統(tǒng)構(gòu)建，痛苦轉(zhuǎn)型

　　通過(guò)引入IBM的IPD、ISC等咨詢項(xiàng)目，華為經(jīng)歷了“削足適履”的陣痛。此階段最大的收獲并非流程本身，而是學(xué)會(huì)了如何借流程化提升組織能力。

　　第三階段(2008-2017)：全球擴(kuò)張，能力升華

　　構(gòu)建LTC、IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))等體系，支撐全球運(yùn)營(yíng)。關(guān)鍵進(jìn)化在于從追求流程效率邁向提升組織敏捷性。

　　第四階段(2018至今)：生態(tài)時(shí)代，戰(zhàn)略重構(gòu)

　　面對(duì)極限打壓，華為啟動(dòng)“軍團(tuán)制”改革，探索“南泥灣”項(xiàng)目。本質(zhì)是在高度不確定性中保持戰(zhàn)略定力與組織活力。

　　理想認(rèn)知的“切片化”局限

　　理想對(duì)華為的學(xué)習(xí)，主要聚焦在第二階段的工具層面，例如：

　　- KPI、PBC與OKR考核體系

　　- 矩陣式項(xiàng)目管理制度

　　- 質(zhì)量管理的“七個(gè)反對(duì)”原則

　　- 銷售服務(wù)的“鐵三角”模式

　　然而，這種學(xué)習(xí)忽略了幾個(gè)關(guān)鍵維度：

　　第一，文化機(jī)制的支撐作用

　　華為的“藍(lán)軍機(jī)制”(專門挑戰(zhàn)主流決策)、“紅軍演練”(壓力測(cè)試)、“自我批判大會(huì)”等文化實(shí)踐，這些是其管理體系有效運(yùn)行的“潤(rùn)滑劑”和“糾偏器”。理想在引入流程時(shí)，往往缺乏相應(yīng)的文化配套。

　　第二，戰(zhàn)略耐性的時(shí)間維度

　　華為的重大變革常以年甚至十年為單位。IPD變革歷時(shí)五年方初見(jiàn)成效，又經(jīng)十年持續(xù)優(yōu)化。理想作為上市公司，面臨季度業(yè)績(jī)壓力，變革節(jié)奏往往更加急促。

　　第三，辯證思維的哲學(xué)基礎(chǔ)

　　華為管理思想的精髓在于其灰度哲學(xué)——在黑白之間尋找平衡，在矛盾中尋求突破。任正非強(qiáng)調(diào)：“管理不是非黑即白，而是在混沌中尋找方向?！边@種哲學(xué)思維很難通過(guò)工具導(dǎo)入移植。

　　郭平在《常變與長(zhǎng)青》中道出了長(zhǎng)青企業(yè)的核心密碼：“常變者長(zhǎng)青，但變中有不變——不變的是對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)守，是對(duì)客戶需求的敬畏，是對(duì)組織活力的呵護(hù)。” 華為的持續(xù)成功，正是因?yàn)樗扔掠趽肀ё兓?常變)，又始終堅(jiān)守核心(長(zhǎng)青)。

　　理想的“華為化”嘗試，如果只看到“變”的形式(工具、流程)，而忽視“不變”的基石(文化、哲學(xué))，便容易陷入為變革而變革的誤區(qū)。近期理想調(diào)整部分華為背景人員的崗位，與其說(shuō)是“去華為化”，不如說(shuō)是對(duì)片面學(xué)習(xí)方式的修正——意識(shí)到單純工具移植的局限，正開(kāi)始探索更貼合自身的發(fā)展路徑。

　　第四章：領(lǐng)導(dǎo)力角色的根本差異——持續(xù)主導(dǎo)vs階段性推動(dòng)

　　華為變革的領(lǐng)導(dǎo)力模型：一把手工程+持續(xù)投入

　　華為所有重大變革都有一個(gè)共同特征：最高領(lǐng)導(dǎo)者深度、持續(xù)、親自推動(dòng)。這體現(xiàn)在：

　　第一，思想引領(lǐng)

　　任正非不僅是變革的批準(zhǔn)者，更是首席思想官和布道者。他通過(guò)大量?jī)?nèi)部講話、文章與座談會(huì)，親自詮釋變革的必要性、方向和哲學(xué)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，華為重大變革期間，其相關(guān)講話頻率可達(dá)平時(shí)的3-5倍。

　　第二，資源保障

　　華為變革項(xiàng)目享有最高優(yōu)先級(jí)資源。以IPD變革為例，華為向IBM支付數(shù)億元咨詢費(fèi)(當(dāng)時(shí)華為年利潤(rùn)僅約1億美元)，并抽調(diào)數(shù)百名核心骨干全職參與。

　　第三，組織授權(quán)

　　華為設(shè)立直接向CEO匯報(bào)的變革項(xiàng)目辦公室(PMO)，賦予其跨部門協(xié)調(diào)的最高權(quán)限，并將變革成效納入各級(jí)主管考核，與晉升、薪酬直接掛鉤。

　　第四，親自督導(dǎo)

　　任正非定期參加變革評(píng)審會(huì)，并非簡(jiǎn)單聽(tīng)取匯報(bào)，而是直接參與討論、提出質(zhì)疑、推動(dòng)解決。這種躬身入局的態(tài)度，鮮明傳遞出“變革是頭等大事”的強(qiáng)烈信號(hào)。

　　理想變革的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐：授權(quán)模式與階段關(guān)注

　　相比之下，理想在管理優(yōu)化中的領(lǐng)導(dǎo)力角色呈現(xiàn)出不同特征：

　　第一，分層授權(quán)

　　創(chuàng)始人兼CEO李想更聚焦于產(chǎn)品定義、用戶體驗(yàn)和品牌建設(shè)，將管理體系建設(shè)授權(quán)給COO、HR負(fù)責(zé)人等高管推進(jìn)。此舉雖具分工合理性，但也可能導(dǎo)致戰(zhàn)略意圖在傳遞中逐層稀釋。

　　第二，項(xiàng)目制驅(qū)動(dòng)

　　管理優(yōu)化多以“項(xiàng)目”形式開(kāi)展，設(shè)有明確的起止時(shí)間、預(yù)算和交付物。項(xiàng)目結(jié)束后，往往缺乏持續(xù)優(yōu)化和深化的機(jī)制。

　　第三，受業(yè)績(jī)壓力影響，優(yōu)先級(jí)易搖擺

　　當(dāng)面臨交付壓力、產(chǎn)能爬坡等短期挑戰(zhàn)時(shí)，管理優(yōu)化項(xiàng)目容易被暫時(shí)擱置或降低優(yōu)先級(jí)。

　　第四，變革專業(yè)能力建設(shè)不足

　　華為設(shè)有專門的“變革管理部”，積累了三十年變革經(jīng)驗(yàn);理想則更多依賴外部咨詢和內(nèi)部摸索，組織記憶和專業(yè)知識(shí)沉淀相對(duì)薄弱。

　　郭平在《常變與長(zhǎng)青》中特別指出：“變革的深度，取決于領(lǐng)導(dǎo)者投入的厚度。這里的投入不僅是時(shí)間，更是情感的投入、智慧的投入和勇氣的投入。” 華為變革的成功，本質(zhì)上正是領(lǐng)導(dǎo)力深度投入的成果。

　　缺乏頂層持續(xù)驅(qū)動(dòng)的變革，往往易走向“虎頭蛇尾”。近期理想對(duì)部分管理措施的調(diào)整，不應(yīng)簡(jiǎn)單解讀為“放棄華為化”，而應(yīng)看作對(duì)變革模式的反思——意識(shí)到必須構(gòu)建更適配自身發(fā)展階段與文化特性的領(lǐng)導(dǎo)力參與機(jī)制。

　　第五章：超越“華為化”標(biāo)簽——回歸組織能力的本質(zhì)構(gòu)建

　　重新定義“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”的意義

　　當(dāng)前圍繞理想汽車“去華為化”的討論，實(shí)際上折射出中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿過(guò)程中一個(gè)普遍困境：如何既有效吸收外部?jī)?yōu)秀實(shí)踐，又不喪失自身的主體性與獨(dú)特性?

　　郭平在《常變與長(zhǎng)青》中提供了一個(gè)關(guān)鍵視角：“標(biāo)桿學(xué)習(xí)的最高境界，不是成為第二個(gè)它，而是通過(guò)理解它的成功邏輯，更好地成為第一個(gè)自己?！?這意味著：

　　學(xué)習(xí)應(yīng)是啟發(fā)式而非復(fù)制式——華為的IPD流程無(wú)法照搬，但其“通過(guò)結(jié)構(gòu)化流程管理創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)”的底層思想值得借鑒。

　　學(xué)習(xí)應(yīng)是系統(tǒng)性而非碎片化——不能只引入績(jī)效考核而忽略背后的價(jià)值分配哲學(xué)，也不能只模仿矩陣管理而缺失相應(yīng)的決策配套機(jī)制。

　　學(xué)習(xí)應(yīng)是演化式而非靜態(tài)式——必須關(guān)注華為管理體系隨階段、環(huán)境而變的演進(jìn)歷程，理解每一次調(diào)整背后的適應(yīng)性邏輯。

　　理想需要構(gòu)建的“自有能力體系”

　　作為智能電動(dòng)車領(lǐng)域的創(chuàng)新者，理想真正需要的不是對(duì)標(biāo)或去標(biāo)某一特定企業(yè)，而是構(gòu)建一套貼合自身戰(zhàn)略節(jié)奏與業(yè)務(wù)特質(zhì)的組織能力體系。這至少應(yīng)涵蓋以下維度：

　　1. 敏捷而穩(wěn)健的產(chǎn)品創(chuàng)新體系

　　- 融合互聯(lián)網(wǎng)快速迭代與汽車產(chǎn)業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)驗(yàn)證的雙重優(yōu)勢(shì)

　　- 構(gòu)建用戶深度參與的需求洞察機(jī)制

　　- 建立跨硬件、軟件、服務(wù)的集成開(kāi)發(fā)能力

　　2. 極致體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的用戶運(yùn)營(yíng)體系

　　- 將“創(chuàng)造移動(dòng)的家”理念轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可檢驗(yàn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

　　- 構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的用戶全生命周期管理平臺(tái)

　　- 培育具有社區(qū)歸屬與情感連接的用戶關(guān)系

　　3. 彈性高效的供應(yīng)鏈與制造體系

　　- 在全球化波動(dòng)中保持供應(yīng)鏈韌性

　　- 探索規(guī)?；c柔性生產(chǎn)之間的動(dòng)態(tài)平衡

　　- 推動(dòng)質(zhì)量文化與流程控制深度融合

　　4. 持續(xù)進(jìn)化的組織學(xué)習(xí)體系

　　- 建立“批判性學(xué)習(xí)”機(jī)制，避免陷入標(biāo)桿崇拜或盲目排斥

　　- 加強(qiáng)內(nèi)部知識(shí)管理能力，降低對(duì)外部經(jīng)驗(yàn)的過(guò)度依賴

　　- 設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)不同發(fā)展階段的管理演進(jìn)路徑

　　給理想的具體建議

　　基于以上分析，筆者對(duì)理想汽車的組織能力建設(shè)提出四點(diǎn)具體建議：

　　第一，啟動(dòng)“管理哲學(xué)”大討論

　　在核心團(tuán)隊(duì)層面，系統(tǒng)梳理并明確理想的管理理念：我們的核心價(jià)值是什么?如何看待效率與創(chuàng)新的平衡?如何定義組織與個(gè)人的關(guān)系?這種根本層面的共識(shí)，將為一切管理工具的選擇與落地提供準(zhǔn)則。

　　第二，構(gòu)建“混合基因”的管理體系

　　不必拘泥于“華為化”或“去華為化”，而應(yīng)積極融合多元優(yōu)秀基因：華為的流程嚴(yán)謹(jǐn)性、豐田的精益思想、互聯(lián)網(wǎng)的用戶導(dǎo)向、蘋果的體驗(yàn)哲學(xué)……關(guān)鍵在于融會(huì)貫通，形成內(nèi)在邏輯一致的“理想范式”。

　　第三，實(shí)施“領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化”計(jì)劃

　　核心團(tuán)隊(duì)需提升變革領(lǐng)導(dǎo)力：從關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，轉(zhuǎn)向同步打造組織能力;從授權(quán)管理，提升為對(duì)關(guān)鍵變革的親自推動(dòng);從依賴經(jīng)驗(yàn)決策，進(jìn)階為系統(tǒng)思考?？梢钥紤]引入“變革導(dǎo)師制”，向歷經(jīng)過(guò)完整變革周期的企業(yè)家深入學(xué)習(xí)。

　　第四，建立“組織學(xué)習(xí)”長(zhǎng)效機(jī)制

　　設(shè)立專門的組織發(fā)展部門，持續(xù)研究?jī)?nèi)外部最佳實(shí)踐，但更重要的是構(gòu)建理想自身的組織記憶——記錄每次變革的成功與失敗，深入分析根源，形成可持續(xù)積累、可代際傳承的組織智慧。

　　? 結(jié)語(yǔ)：走向“理想式長(zhǎng)青”

　　華為的偉大，不在于其管理工具本身，而在于它持續(xù)自我革新的勇氣與智慧。這種革新的核心，是對(duì)“變與不變”的深刻把握——變的是方法、工具、策略，不變的是以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。

　　理想汽車，乃至所有中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)，或許都應(yīng)超越“對(duì)標(biāo)-去標(biāo)”的二元敘事，轉(zhuǎn)向“內(nèi)生能力建設(shè)” 的長(zhǎng)期主義。如郭平在《常變與長(zhǎng)青》結(jié)尾所言：“長(zhǎng)青企業(yè)不是不犯錯(cuò)誤，而是從不停止修正錯(cuò)誤;不是永遠(yuǎn)正確，而是始終保持學(xué)習(xí)?！?/p>

　　理想的未來(lái)，不在于是否“去華為化”，而在于能否走出屬于自己的“常變之路”——在智能電動(dòng)車的產(chǎn)業(yè)浪潮中，構(gòu)建既遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)律、又獨(dú)具企業(yè)特質(zhì)的組織能力，最終實(shí)現(xiàn)從“成功”到“長(zhǎng)青”的真正跨越。

　　這條路注定不易，但也正因其不易，才值得每一個(gè)懷抱理想的企業(yè)全力以赴。

　　本文作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 企業(yè)變革專家 TOM

　　作者聲明：本文基于公開(kāi)信息、學(xué)術(shù)觀點(diǎn)及管理實(shí)踐分析，旨在促進(jìn)業(yè)界思考，不構(gòu)成任何投資或決策建議。文中部分觀點(diǎn)引自郭平《常變與長(zhǎng)青》及相關(guān)公開(kāi)論述，已盡量標(biāo)注出處。歡迎理性討論，共同探索中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)之道。

　　關(guān)于百思特管理咨詢集團(tuán)：百思特作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的端到端全價(jià)值鏈解決方案式咨詢機(jī)構(gòu)，深耕企業(yè)變革管理領(lǐng)域20余年，圍繞“戰(zhàn)略規(guī)劃 — 業(yè)務(wù)執(zhí)行”全閉環(huán)，構(gòu)建了貫穿企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的完整咨詢服務(wù)體系，核心業(yè)務(wù)覆蓋戰(zhàn)略制定、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、IPD 研發(fā)管理、GTM策略、IPMS體系、ISC供應(yīng)鏈優(yōu)化、流程管理與數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織變革與人力資源管理等關(guān)鍵模塊，以系統(tǒng)化、定制化方案驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑與躍升。依托深厚的行業(yè)洞察、成熟的實(shí)戰(zhàn)方法論與豐富的落地經(jīng)驗(yàn)，百思特的服務(wù)已廣泛滲透能源化工、高科技與智能制造、信息通信、大健康、大消費(fèi)、汽車產(chǎn)業(yè)鏈等核心賽道，服務(wù)客戶群體涵蓋大中型民企、國(guó)央企、上市公司、獨(dú)角獸企業(yè)及高成長(zhǎng)性創(chuàng)新企業(yè)，陪伴各類企業(yè)在變革升級(jí)中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)增長(zhǎng)。